第26节：资本雪球的直推手(8)

杜邦每百年一次大转型，这其中的逻辑是什么？杜邦为什么要这样做？

杜邦最新的进攻方向是农业与营养事业群，运营项目包括植物保护、基改种子、营养与健康，其中农业比例占了较大比重。在2005年，杜邦这项业务的营业额达到了63?94亿美元，增长率为2?48%。

杜邦的发展方向是要成为一家全球领先的、可持续增长的科学企业。根据这一定位，杜邦的战略决策不单单是从一个行业的发展趋势着眼，更强调根据时代的主流趋势来确定自己进入的领域，找准最有潜力的空间，把握未来的消费取向，以此确定自己的进军方向和业务组合。

在1802年，杜邦开始生产火药。这时的美国正处于战乱频繁的年代，杜邦当年生产火药，就是为了帮助美国赢得战争的胜利。随着美国向西部的推进，修建铁路、建设运河网、开挖煤矿、去加利福尼亚淘金，这些都对火药的需求日益增加，杜邦也积极满足其需要，并渐渐成了世界最大的火药生产商之一。

在1902年，杜邦开始转型，向化工方向进军。因为杜邦认为，这时美国已经进入了消费者时代，美国经济开始腾飞，如果想不被时代淘汰，就必须及时跟上时代需求转变的潮流。为此，杜邦确立了“为美国消费者服务”的新目标，并全面转向民用化学品生产，提供各种各样、丰富多彩的高科技产品，提高美国人民的生活情趣和质量。杜邦还推出了所有参与新兴休闲活动所需的配件用品，帮助美国人更好地享受生活。

在2002年，杜邦又一次大转型，全力向以生物科技为代表的综合科学进军。杜邦之所以这样做，是因为它认为随着世界经济走向生命科技时代，人们会更加重视身体健康和生活品质。在这一时代潮流下，杜邦只有积极转型，才能不被新的时代潮流所淘汰。为此，杜邦全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中去，通过杂交、嫁接，生产更多的既利于环保、又利于健康的新科学生活解决方案。换句话说，杜邦正以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题，并以最少的资源去创造最高的价值。杜邦的所作所为旨在引发一场新的科技与工业革命。

从以上的大转型可知，杜邦转型的方向是有自己的逻辑的，绝不是什么赚钱就做什么。杜邦的发展逻辑取决于杜邦的崇高使命，就是把自己和时代的变化紧紧地捆在一起，200多年以来，从战争到和平，从和平到发展，从发展到腾飞，杜邦所做的正是依靠自己独特的前瞻性和预见力，紧跟时代步伐，不断地重复着这一简单的基本逻辑。

相比于杜邦，华源有自己的逻辑吗？其逻辑又是什么？

华源是在1996年底准备进军农机的。华源接触的第一家农机企业是山东潍坊拖拉机集团总公司（下称潍拖）。1996年12月，华源集团高层首次来到潍拖寻求合作。当时潍拖在全国大型国有企业中排名第297位，年营业额10亿元，所产小四轮拖拉机占全国市场30%的份额。在之后的一段时间，华源先后闪电般地考察了江苏、山东的五家农机厂之后，提出了联合组建股份公司谋求上市的计划。这显然更能吊起大家的胃口，大家都希望能成为新公司的发起人，从上市中受益。本来未在华源考察之列的山东拖拉机厂，听说要上市的消息后，也主动和华源联系。就这样，1997年5月，成立了第一家合资公司——山东潍坊华源拖拉机有限公司（下称华源潍拖），公司注册资本1亿元，华源集团以现金出资7 000万元，潍拖以净资产折合3 000万元出资，其中包括厂房、机器设备，外加评估价逾6 000万元的600亩土地。1997年8月，山东光明机器厂以净资产折合1 800万元出资，华源集团以现金4 200万元出资，组建了合资公司——山东华源光明机器制造有限公司（下称华源光明）。其他四家农机企业与华源合资重组的途径大致相同，各厂主要是以厂房、土地等固定资产折价入股，华源集团以现金出资。这样，华源农机产业链就迅速形成了。华源建立起的这一条农机产业链，包括了中小功率柴油机、拖拉机和农用车，呈纵向一体化的格局。华源对此信心十足，宣称要“打造中国农机的第一品牌，中国农机的航空母舰”。1998年6月，华源集团牵头发起成立了华源凯马，当月在上海交易所b股上市，华源集团持股36?74%，成为了第一大股东。华源集团亦因华源凯马的成功上市，在国内农机市场声名鹊起，其“重组＋上市”的手笔开始广为外界称道。