第22节：资本雪球的直推手(4)

表1?12005年美国五大化工企业经营业绩(单位：百万美元)

企业名称销售额利润销售额增长率利润增长率2005年利润率

陶氏化学46 307?04 273?015?3%65?89?2%

杜邦化学26 639?02 329?0-2?7%-2?48?7%

ppg工业10 201?0776?07?2%10?57?6%

空气产品8 251?1725?66?9%14?88?8%

罗门哈斯7 994?0700?09?5%38?18?8%

可见，杜邦已经具备了适应变化、持续成功的独特能力。那么杜邦这些独特的能力是什么，它是怎么形成的？以杜邦为标杆的华源，为什么不能成功模仿？接下来，我们从发展策略、资本策略和创新策略三方面来深入解读。

跟着标杆好走路

大雁群飞，靠头雁领航；舰群航行，由旗舰指挥。在行业竞争中，处于弱势地位的竞争个体对行业老大的动向是非常关注的。这些弱势个体，由于难以承担创新的成本和风险，因此，它们常常以行业老大为标杆，“老大做啥我做啥”，跟随行业老大不断调整产品的结构和方向。诚然，这不失为一种省时省力的方法，但这种方法也存在着潜在的风险，在模仿的道路上布满了地雷。在后面部分的分析中，我们将看到，华源在跟着杜邦转向的过程中，就是不小心踩上了这些地雷。

华源为什么要选择以杜邦为标杆，而不是其他？实际上，这并不是偶然的。因为华源同杜邦相比，两家公司在主业上曾经具有高度的相似性。之所以这样认为，主要是因为这两家公司都曾经以纺织为主业。

华源前董事长在纺织部曾经有较长期的任职经历，这一背景在很大程度上主导了华源最初的发展方向。尽管纺织业在国内已被视为“夕阳产业”，但华源还是收购了上海及周边省份诸多的纺织企业，并把这些资产置入华源股份、华源发展这两家上市公司，打造成纺织产业链条，并逐步形成了国内的纺织航母。

而杜邦的纺织部门也曾经是杜邦的核心业务。杜邦的纺织部门在出售以前，杜邦纺织纤维业务在全球销售额达68亿美元，占其全部业绩的20%以上。杜邦的董事长兼首席执行官贺利得承认，“几十年来，纺织一直是杜邦的重要业务”。

可见华源与杜邦至少在2001年以前，都以纺织为主业，这种格局非常相似。更有趣的是，华源在兴建中纺城过程中，华源和杜邦还一度合作过。时间追溯到1999年以前，当时华源与美国杜邦合资组建了杜邦纤维（中国）有限公司，主要是上马2 000万吨氨纶纤维项目，这是华源股份上市招股书的承诺之一。华源股份上市所募资金也大量投入合资项目。但遗憾的是，在合资公司中，华源仅持有10%的股份，获利很少，而且作为小股东的华源，在合资公司中主要是做后勤业务，并未触及核心业务管理，也未能分享核心技术。

华源既然跟杜邦具有高度相似性，而且又一度合作过，因此，华源以杜邦为标杆，理论上是最合适不过了。杜邦深谙世界经济的脉搏，而华源天生就熟悉中国的气候，杜邦怎么走，华源就跟着怎么走，这实际上就是“大小猪博弈”的学问。

有人说，华源跟杜邦不仅在主业上相似，而且在转型方向上也曾经惊人的相似。实际上，这并不是巧合，而是华源紧紧跟随并模仿杜邦战略的体现。在1999年以后，杜邦从与华源的合资公司中撤资，转向医药行业。杜邦的这种转向对华源的影响非常大。华源随即也把战略的目光转向了医药。应当说华源的转型，在很大程度上，是受杜邦的启示，至少杜邦从纺织转型医药，给了华源转向医药的启示和信心，并激发了华源组建医药航母的豪情壮志。

但跟着标杆好走路，是要有一定前提的。其中最重要的条件就是资金、体制和人才都要提供相应的支撑；也就是说，资金、体制和人才这三个轮子，必须要与战略转型的轮子同步启动。华源当初认为，它从纺织向医药进军，是有明确的参照系的，比如杜邦、巴斯夫、葛兰素·史克等都是由纺织产业转型而来的。但华源没有深刻地认识，这些标杆也存在着难以克隆的地方，那就是上述的资金模式、体制模式和人才模式是难以克隆的。