第63节 客服人员的激励与沟通（2）
激励与沟通
一家服装企业，为了提高自己的销售量，业务人员在向批发商推销产品的时候，向客户承诺一些难以实现的优惠条件，比如批发商进货达到一定量时给予高额返利等等。\\。qβ 5、 \\为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域以外，还向相邻销售区的经销商以优惠条件批发产品，以至于最后各销售区之间互相抢占对方地盘。刚开始时，这种做法的确提高了销售额，在一些地方的市场占有率得以大幅度提高，销售区经理和业务人员的奖金收入在业内达到了中高水平。
但是两年以后，这种做法的弊端就开始暴露出来。首先是许多经销商发现该企业的业务人员不守信用，令他们蒙受了很大损失，纷纷停止从这家企业进货；另一方面，各销售区之间抢拉客户的现象愈演愈烈，严重影响企业的整体市场策略。最后，企业的整体销售业绩开始下滑。
很明显，这家企业在销售人员的激励政策上出现了问题，它单纯的将销量与收入挂钩，在这种不健全的激励机制下，当然容易产生一些销售人员的短期投机行为。
销售工作常常会引起烦躁和心理压力，丧失工作积极性。如果不及时关注的话也会渐渐影响整体的正常工作。这就必须引入激励机制。对于激励，专家提出，任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。
以3司为例，公司为了实现其不断生产创新产品的战略目标，建立了一项激励机制：要求公司的科技人员花费15的工作时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。在这一制度下，员工被激发出的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品。
了解人们心理活动的规律和过程，使采取的激励形式更有针对性，更具有成效。例如对重视物质方面需求的员工，可以在物质方面给予更多的奖励；对物质条件充裕的员工，可以在精神上给予奖励；对事业心强的员工，可以给予工作鼓励。
人是企业的第一资源，人决定了企业的整体定力，企业每走一步，都是人的因素在起作用。很多企业都喊出：“人是企业中最重要的资产”。训练所有的员工都能分享公司的核心价值观，还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些已经具有企业核心价值观的人，以及创造出一套强化这些核心价值的创新激励机制。比如ib他们的人员相当稳定，不像一些新的it公司“peoplee,peoplego人来人往”，这是因为ib一种包容性极强的文化。
美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面构建而成的，这四个方面有着理性的决定关系。
企业中激励机制的建立，不是简单的一项新制度的增加，而是一个新旧制度的调整。以惠普公司电路部门的改革为例，该部门自成立以来，几乎就是靠公司内部的生意舒服地过日子。如果惠普的其他部门可以向外界采购的话，电路部门就再也不能像现在这样高枕无忧了。最后，管理者决定取消公司内购的规定，引进竞争。从此电路部门的情况焕然一新，充满活力。
某个咨询公司招进100多人，对新进来的人说的第一句话就是：“你们这100多人里面，只有两个人能做到合伙人”ib来不会用这种方式来“激励”员工。在ib对于员工的鼓励是非常积极的，希望每一个员工都对于职业前途充满希望，无论你是多么基层，你都有机会进入高层。彭明盛就是从一个小员工开始，不断晋升而成为ib把手的。
一个企业的成功或失败，业绩的增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素。销售人员的积极性和表现，会对企业的效益产生直接而又重大的影响。
销售人员的激励应是注重过程激励而不应是结果激励，过程激励无论如何最后都会以一定的结果来体现，在雅客，业务人员做的好，物质上的激励是最显著的，这也是任何一个企业的共性，不过，在此之外，雅客也会根据业务人员的努力程度和业务表现，考虑将一些表现突出的销售人员进行提拔。
曾经在网络上看到过这样一个故事:有一个三十多岁的业务员，为了销售公司的产品，整整一年没有回过家。到了年底，回到了公司，他创造了全公司销售第一，非常高兴。按照公司销售提成比例的规定，他应该得到3万元人民币。而庆祝会开完后，他却只拿到1万元的销售提成，此时他十分恼怒，准备找老板谈谈，大闹一场，然后拍桌子走人。就在这时，老板约他去吃饭。
当他匆匆忙忙赶到酒店时，一下子傻眼了，在酒店的包厢里，除他一年没见的父母亲和他的妻儿，没有旁人。老板笑呵呵地说道：“感谢两位老人，为公司培养出这样优秀的人才，我代表公司向二老表示深深的敬意送1万元给你们过个好年吧。”又对他的妻子和孩子说道：“对不起你们，公司对你们关心不够，这1万元是给你们的，奖励你们，因为你们有一个好丈夫和一个好父亲。”这时，这位业务员再也忍不住了，感动地说道：“老板你放心，明年我一定还是最优秀的”这位老板不但懂得运用诚信的艺术，而又巧妙地将管理艺术运用的淋漓尽致。
一家服装企业，为了提高自己的销售量，业务人员在向批发商推销产品的时候，向客户承诺一些难以实现的优惠条件，比如批发商进货达到一定量时给予高额返利等等。\\。qβ 5、 \\为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域以外，还向相邻销售区的经销商以优惠条件批发产品，以至于最后各销售区之间互相抢占对方地盘。刚开始时，这种做法的确提高了销售额，在一些地方的市场占有率得以大幅度提高，销售区经理和业务人员的奖金收入在业内达到了中高水平。
但是两年以后，这种做法的弊端就开始暴露出来。首先是许多经销商发现该企业的业务人员不守信用，令他们蒙受了很大损失，纷纷停止从这家企业进货；另一方面，各销售区之间抢拉客户的现象愈演愈烈，严重影响企业的整体市场策略。最后，企业的整体销售业绩开始下滑。
很明显，这家企业在销售人员的激励政策上出现了问题，它单纯的将销量与收入挂钩，在这种不健全的激励机制下，当然容易产生一些销售人员的短期投机行为。
销售工作常常会引起烦躁和心理压力，丧失工作积极性。如果不及时关注的话也会渐渐影响整体的正常工作。这就必须引入激励机制。对于激励，专家提出，任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。
以3司为例，公司为了实现其不断生产创新产品的战略目标，建立了一项激励机制：要求公司的科技人员花费15的工作时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。在这一制度下，员工被激发出的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品。
了解人们心理活动的规律和过程，使采取的激励形式更有针对性，更具有成效。例如对重视物质方面需求的员工，可以在物质方面给予更多的奖励；对物质条件充裕的员工，可以在精神上给予奖励；对事业心强的员工，可以给予工作鼓励。
人是企业的第一资源，人决定了企业的整体定力，企业每走一步，都是人的因素在起作用。很多企业都喊出：“人是企业中最重要的资产”。训练所有的员工都能分享公司的核心价值观，还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些已经具有企业核心价值观的人，以及创造出一套强化这些核心价值的创新激励机制。比如ib他们的人员相当稳定，不像一些新的it公司“peoplee,peoplego人来人往”，这是因为ib一种包容性极强的文化。
美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面构建而成的，这四个方面有着理性的决定关系。
企业中激励机制的建立，不是简单的一项新制度的增加，而是一个新旧制度的调整。以惠普公司电路部门的改革为例，该部门自成立以来，几乎就是靠公司内部的生意舒服地过日子。如果惠普的其他部门可以向外界采购的话，电路部门就再也不能像现在这样高枕无忧了。最后，管理者决定取消公司内购的规定，引进竞争。从此电路部门的情况焕然一新，充满活力。
某个咨询公司招进100多人，对新进来的人说的第一句话就是：“你们这100多人里面，只有两个人能做到合伙人”ib来不会用这种方式来“激励”员工。在ib对于员工的鼓励是非常积极的，希望每一个员工都对于职业前途充满希望，无论你是多么基层，你都有机会进入高层。彭明盛就是从一个小员工开始，不断晋升而成为ib把手的。
一个企业的成功或失败，业绩的增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素。销售人员的积极性和表现，会对企业的效益产生直接而又重大的影响。
销售人员的激励应是注重过程激励而不应是结果激励，过程激励无论如何最后都会以一定的结果来体现，在雅客，业务人员做的好，物质上的激励是最显著的，这也是任何一个企业的共性，不过，在此之外，雅客也会根据业务人员的努力程度和业务表现，考虑将一些表现突出的销售人员进行提拔。
曾经在网络上看到过这样一个故事:有一个三十多岁的业务员，为了销售公司的产品，整整一年没有回过家。到了年底，回到了公司，他创造了全公司销售第一，非常高兴。按照公司销售提成比例的规定，他应该得到3万元人民币。而庆祝会开完后，他却只拿到1万元的销售提成，此时他十分恼怒，准备找老板谈谈，大闹一场，然后拍桌子走人。就在这时，老板约他去吃饭。
当他匆匆忙忙赶到酒店时，一下子傻眼了，在酒店的包厢里，除他一年没见的父母亲和他的妻儿，没有旁人。老板笑呵呵地说道：“感谢两位老人，为公司培养出这样优秀的人才，我代表公司向二老表示深深的敬意送1万元给你们过个好年吧。”又对他的妻子和孩子说道：“对不起你们，公司对你们关心不够，这1万元是给你们的，奖励你们，因为你们有一个好丈夫和一个好父亲。”这时，这位业务员再也忍不住了，感动地说道：“老板你放心，明年我一定还是最优秀的”这位老板不但懂得运用诚信的艺术，而又巧妙地将管理艺术运用的淋漓尽致。