第14章 要事优先

彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说，要用人，就要用人所长。

人生中，有一个很重要的经典定律，叫“嗜好矛盾律”，意指对自己擅长的东西很不在意，却往往羡慕那些自己所没有、所不擅长的，去做自己不能胜任的工作，认为只有这样才有挑战性。简言之，人们容易轻视自己的长处，却看重那些自己不能胜任的工作。

大文豪托尔斯泰擅长鸿篇巨制，著有《战争与和平》、《安娜·卡列尼娜》。但他却很羡慕契诃夫，写那种精致的、短小的、意味深长的短篇，经常时不时地去尝试写一些短篇。可他一篇大师级的短篇小说都没有写出来，还不停地去尝试，这就是人的“嗜好矛盾律”。

有的人在创意方面其实很缺乏，是一个做执行的人，执行力非常强。

一个人的人生目标是什么，决定了什么东西是重要的。但是他不看重自己的执行力，觉得那种东西一点儿创意、一点儿技术含量都没有，就经常会去做一些广告创意、给人家小孩取名字这样的工作。

这给我们一个最大的启发：如果让人在自己擅长的事和喜欢的事当中选择，很多人会选择去做自己喜欢做的事，但是站在让自己卓有成效的维度上来说，应该去做那些自己擅长做的事情。

做自己不擅长的事情，在表层和深层都会消耗大量的能量，尤其是这种内在能量，就是我们说的心力、心血，耗费是非常大的。

在一个心理评测中，人分为本我角色和社会角色两个维度。社会角色和本我角色之间越接近，自我心理的损耗程度越小，反之就越累。有些人做完测评之后明显觉得差距很大，一问起来真的每天活在痛苦中，因为他扮演的社会角色和本我之间差距很大。他每天一脚踩刹车、一脚踩油门，最后两种力量相互耗损，只剩下一点点能量在驱动他缓慢往前走，所以他不可能做到“卓有成效”，不可能做到事半功倍。

谈到能量损耗，总会想起另外一种生命的浪费。有一种浪费，是做事没有效率，而和不应该在一起的人共事共生，就是一种损耗。还有一种，就是不知道什么事情该放在前面做、什么事情该放在后面做。

管理就是选择优先级，假如只剩下3天的时光，你会做什么事情？假如还能活1年的时间，你会做什么事情？假如还可以活50年，你会做什么事情？优先级是完全不一样的。有些非常重要的事情，你觉得时间还早，就把它放在了最后。新年给自己制订年度规划的时候，往往都会想到某件事情，但这件事情却会拖很久。

查尔斯·汉迪有一个多年没见的朋友，他一直想去看望。但他在英国，那个朋友在美国旧金山。他总觉得时间还很长，一年一年一直在拖，但心里总是放不下。突然有一天，旧金山发生了地震。当他知道这个消息后非常后悔，给这个朋友打电话以后，他立刻飞到旧金山了，终于见到了这个朋友。

很多拖了很久的事情，突然在某种情景下，调高了优先级就去做了。值得做的事情，现在就要去做。有些时候，我们经常把最重要的事情放到最后来做，把最不重要的事请放到最先来做。生活当中满是各种各样并不重要的事情，人们却把最重要的事情忘了，大量的生命力耗费在这些不重要的事情上。

史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》是《卓有成效的管理者》的延续。其中有一个故事，讲一个教授在给学生讲课，这堂课叫“一个水桶里头到底能装多少东西？”。教授的桌子上放了一块大石头，问学生：这个水桶里面能装多少东西？学生说肯定能装一块石头。放下去的石头很大，基本上把这个水桶就放满了。教授又问，还能装什么东西吗？学生说，装不了了。教授又将一包石子儿倒到水桶里头，又装下了。他又问：现在还能装什么东西吗？学生都说装不下去了。大石头、小石头把缝儿都给塞上了，教授说，还是可以装的。然后他又拿出一袋细沙往桶里倒，然后摇动水桶，这一袋细沙也装进去了。他又问学生：还能装什么东西吗？学生说，这下可真装不下什么东西了。他又拿出一小桶水倒向水桶里，这才真的是装不下什么东西了。

教授就反过来问，假如不是先把这块大石头放进去，而是先把水放在里头，然后把沙子放在水桶里头，可能就快满了，再把石子儿放在里头，那块大石头就装不下去了。

我们生活当中，常常把不重要的事优先，最后重要的事情就没时间去做了，这就是“要事优先”的道理。

“要事优先”有一个前提条件，就是东西不能够从水桶里溢出来，我们每天只有24小时，不可能在24小时里面装进25小时。这个故事中更重要的问题就是：什么是我们生活里重要的东西？

“重要的事情”涉及目标管理，如果没有一个明确的目标，就没法判定事情重要与否。在某一个阶段里，要达到一个什么样的目标，对这个目标进行分解，了解要达成这个目标，最重要的是什么、次要的是什么。如果没有目标作为参照系，就不知道哪些是重要的、哪些是不重要的。所谓“重要的”，就是跟目标关联度最强的，有些事情看起来好像需要马上去做，实际上跟目标关联度不强，在优先级上要对它有一个考量，按照四个象限——重要且紧迫，不重要紧迫，重要不紧迫，不重要不紧迫——进行安排。

一个人的人生目标是什么，决定了什么东西对他是重要的。如果人生目标是名垂青史，应该去做些轰轰烈烈的事情，并且把它记录下来，到处跟人家讲；如果人生目标是成为一个活得足够长的人，现在应该去做体检，每天学习跟健康有关的知识；如果人生目标是赚到足够的钱，现在就应该建立财务规划。首先确定目标，再把目标分解成若干阶段，每一个阶段总有一些跟它的关联性比较强的事，然后把这些事情解决好——这些事情就是重要的事情。

“要事优先”还有一个原则：一次只做一件事情。这跟时间的势能有关系，大块儿的时间才会产生很高的效率，时间切分以后就变得涣散无力。在涣散无力的时间里做的事情也一定是涣散无力的，所以一次只做一件事情。我们常常因为头绪繁多而东奔西跑，这也重要、那也重要，一天蜻蜓点水、蝴蝶式地飞来飞去，最后发现什么事情都没有完成，自己的工作留下来一堆半成品，自己的人生可能最后也是个半成品。

对照一下，好像我们每个人都在犯同样的错误。有一个朋友曾经问我：如果一件事情能做成的概率是10%的话，那么同时做两件事的成功概率是多少呢？并不是5%，而是1%。这和有人说为什么人要结婚一样，如果有一个人有10%的失业机会的话，夫妻二人同时失业的机会是1%。为什么要结婚？因为可以99%地避免两个人同时失业的可能。

除了要做重要的事情，做出正确的决策也影响着我们的效率和效果。“要事优先”的原则，是避免我们的工作和行为陷入“开碰碰车”的状态。“开碰碰车”是每一个轨迹上都有可能被一个偶然的碰撞而改变方向，不停地改变方向的时候，好像走了很远，实际上却在原地转来转去。我们如果不能做到“要事优先”，很容易陷入这种开碰碰车的状态。

对于一个管理者来说，要做到卓有成效，必须作正确的决策，一旦决策错误了，做的所有事情都是不重要的。我们总是在讲知己知彼、集思广益，没有调查就没有发言权等，这些在原则上都是对的，但有时会陷入一种自我循环，用彼得·圣吉的话说，我们只能听到我们愿意听到的声音，有时候作了半天的调查，发现这个东西无非是：“哦，原来我的想法是对的。”在美国有一句话是讽刺调查人员的，说世界上有三种谎言：一种叫谎言，一种叫拙劣的谎言，一种叫调查报告。

好多时候，调查报告实际上是一种不自觉的自我欺骗。因为事先已经有了某种结论和某种愿望，就会只关注所要的信息，无意当中排斥那些不愿意听到、不愿意看到的信息。这个时候，作调查就变成了一件无用功，费了很大的力气，最后无非是来证明自己当初的判断是对的。作决策是非常难的，需要一种正确的心智模式。

什么样的心智模式才有助于我们做出正确的判断呢？首先，要对自己已有的心智模式有一个反省，不知道自己的心智模式是什么，就会暗中受它的支配。第二，要尽可能地注意那些习惯于忽略的、有意识、无意识、不愿意接触的信息，要保持某种混沌，不要让这个决策过程顺理成章。常识告诉我们，一件事情如果太顺理成章，一定是有问题的，其中一定存在着我们还没有看到的陷阱。

有一位军事家说，德国人之所以在两次世界大战当中都吃了败仗，跟德国人的思维模式是有关的。德国人强调严谨，强调每一个环节的严密性。但是在商业当中、在战争当中、在艺术创作当中，事物往往是非连续性的。当人们总是寻求这种连续性、寻求顺理成章的时候，就已经陷入一种思维陷阱了，所以德国人小心翼翼地避开一个个小陷阱，以便顺利地掉进那个大陷阱。他们花了太多的时间在一些静态的细节打磨上，却没有花足够的时间去考虑事物总是在变化的。建立一种面对变化的文化，比处理每一个固态的细节的精密性要重要得多。

从混沌到有序，我们做事情都是这样的，作决策也是这样的，但是有时候，这种有序是很害人的。“协同论”中有个很著名的概念叫“教授的书桌”。就是好多教授的书桌特别乱，但是他们能够在这种貌似很混乱的格局里找到他要的书，他最怕清洁工来给他收拾书桌，收拾得整整齐齐，这儿放一堆、那儿放一堆，他就什么东西都找不着了。这就是简单有序性，有时候离真相更远，有时候保持适度混沌，反而更接近事物的真相。那种完美的角色，在《三国演义》里常常看到，比如赤壁之战中，诸葛亮说想到了怎么打，周瑜也想到了怎么打，大家先不说出来，各自用笔在手心里写一个字，最后手一亮出来，都写着“火”。

但这实际上是一种小说家的想象，是一种完美到不真实的状态。很多情况并不是大家一下都能想到的，有时候大家想的都一样，也可能是个大陷阱。

当大家意见统一的时候，应该提高警惕，可能大家都忽略了潜在的危险，一个好的决策者不会因为大家意见都一致就同意，这样的决策有时候是很危险的。

德鲁克说，管理者决策不是从众口一词中得来的，好的决策应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中做出选择。通用汽车公司的总裁斯隆，是比尔·盖茨最佩服的经理人。他曾经说过，每次开会的时候，他总是扮演一个搅局者，当大家意见好像很一致的时候，如果时间允许，他不会马上拍板的。当然，如果这个决策必须立马做出，那就另当别论了。

有时候，作决策是一种酝酿过程。今天想得很完美，过两天看漏却洞很大。所以每当大家众口一词的时候，他就会说：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策已经有了完全一致的看法，现在我宣布会议结束，这一问题到下次开会时再行讨论，我希望下次开会时能听到相反的意见，只有这样，我们才能对这项决策真正地了解。”果然，下次开会的时候，大家的想法就不太一样了，能够看到一些过去被整齐划一的思维损失掉的细节，而这些细节往往是非常关键的。

中国古代有句话叫“小人同而不和，君子和而不同”。就是说当大家一致的时候，就缺乏了某种因为差异性而带来的丰富性，以及因此而带来的某种不同视角的看法。

领导者作决策，尤其是一个团队，强调的是“和”，就是不同的因素能够达到和谐，在矛盾之后还能够求同存异。很多年轻的夫妻总是抱怨，说对方跟自己想得不一样，这是没有经验的表述。到了老夫老妻的时候，稍微有智慧的人就会说：“噢，我老婆跟我就是不一样，所以我们两个才能够一辈子互相扶持，最终走到这里。有些时候，我作了判断之后，因为她跟我的性格不一样，所以她看到了事情的另一面，避免了一些错误的选择。”

作为一个领导者，应该有能够包容不同意见的胸怀，然后在不同的意见当中看到某种隐秘的信号，这个时候捕捉的东西，才是真正对决策有用的。

值得注意的是，有包容心不是和稀泥，变成一个意见的垃圾桶或传声筒。领导者能在差异当中找到某种统一的东西，而不是在无差异的东西当中找到统一的东西，那就是只求同而不存异，最后得出的决策不可能是个优质的决策。