第31章 第六部分 管理的九个问题 (8)

很多人认为最终决定成败的是节奏，是把握好先后、快慢、主次和轻重。其实在漫长的持久战中，能够坚持战略才是胜利的关键，战略执行的过程本身就应该是坚持战略的过程。领军人物必须敢于坚持战略，撞了南墙再回头，一个被彻底贯彻了的战略好过朝令夕改。

坚持战略的核心是领军人物的决心和工作方法，领军人物要重视宣贯战略，高管要主动学习领会战略并将战略翻译为下级可执行的行动计划，中层要少谈战略多死磕。

军规26

打造一支铁军

“创业”的“创”，字源本意就是“刀锋所指、用锋利的刀刃砍斫”。锋刃越快，越有力。创业者心中的刀，不是用来砍别人，而是用来砍自己！

曲向东

北京行知探索文化传播有限公司董事长，玄奘之路、极之美品牌创始人，

原中央电视台《经济半小时》、《对话》、《大家》节目主持人

微语录

#昆仑的仑#：

带队伍是管理者的三大核心工作之一。带队伍的目的是让士兵爱打仗和会打仗，只有带出一支铁军才能战无不胜。要用文化带队伍，共同的核心价值观、方法论及战术原则是让80%的人在80%的情况下达到80分的唯一可行方法。

1带出一支铁军才能战无不胜

#昆仑的仑#：带出一支铁军才能战无不胜，领导者一定要相信自己的队伍，依赖自己的队伍，打胜仗要靠我们自己的队伍。

让员工“入模”

所谓带队伍就是要把一群散兵游勇、性格各异的人捏合成一支具有共同价值观，令行禁止、进退有据的队伍，让士兵爱打仗、会打仗。

一个团队的战斗力不是由队伍中最聪明的那个人决定的，而是由战略的正确性和团队的齐心协力决定的。尤为值得关注的是队伍中的“聪明人”，他们是队伍中的危险分子。登山时他们总想抄近路，游戏时他们总想去守株待兔，时不时就脱离预定位置让同事踏空。聪明人总认为自己聪明，所以贯彻领导指示之前总要评估一下领导对不对，往往不会去理解领导的意图而是沉湎于自己的意图。聪明人对团队的贡献在于其创造力带来的鲇鱼效应，但鲇鱼只能敲边鼓不能挑大梁。

联想对新员工有一个“入模子”课程，其实华为、富士康等公司也有类似的课程，其目的都是让员工形成统一的思想和行为规范，形成基本的战斗力。

打胜仗只能靠我们自己的队伍

在战场上，打胜仗靠的不是某个人而是一支队伍，而且只能是自己的队伍，所以才有了黄埔军校、红军大学。没有人能依靠雇佣军获得最终的胜利，打造一支铁军是革命胜利的前提，企业经营也一样。

不要幻想外来的和尚会念经，外来和尚不可能会念你的经，你自己一手创办起来的企业只有你自己最了解，只有你的队伍最了解。不要花大价钱请所谓的专家加盟，更不要放手授权给他们，这是非常危险的做法。

真正了解企业，对企业怀有感情的是我们自己的队伍，一定要相信自己的队伍。既然我们的队伍已经打了很多胜仗帮助企业走到今天，就要相信他们能够帮助企业走向明天。

相信和依赖自己的队伍并不是要故步自封，也不意味着我们不要引入新人。一个组织要发展就必须不断引入新人，但一定要清楚引入新人是对我们队伍的补充而非替代，引入的新人必须要融入队伍。

2选好材才能带好兵

#昆仑的仑#：要想把队伍带成一支铁军，首先要选对人，员工有责任心、中层干部有上进心、核心高管有事业心。

“三心”用人标准

柳传志先生认为对不同级别的员工要求应该不同，员工必须要有责任心，中层干部要有上进心，核心高管必须要有事业心，达不到这些标准绝对不能用。

不要要求基础员工有上进心甚至事业心，没有这个必要也不现实。对于绝大多数人而言，他们工作只是谋生的手段而已，要承认这个前提，并且在这个前提的基础上设计企业的管理制度。

中层干部和核心高管必须要有上进心和事业心，这是人最宝贵的特质之一，也是成功人士共有的品质。

大学的同班同学，入学成绩相同，4年大学所学课程相同、老师相同、成绩相似，应该说毕业时大家是在同一起跑线上，但是工作几年之后差距开始显现，大概10年之后境况会天差地别，原因何在？我认为固然有运气的因素，但根子上是有无责任心、上进心和事业心的原因。凡是那些有责任心和上进心的人，都会发展得比没有责任心和上进心的人要好，如果再有事业心，发展得就会更好了。

没有这三心，不可能成功。有了这三心，必然成功，只是成功程度的大小问题。

什么样的人有潜力？

识别人才最主要的三条标准是：1）事业心：他们认为自己是在做事业而非上班，关注发展而非工资，对收入斤斤计较的多半不行。2）有韧劲：夸夸其谈、眼高手低、先要头衔不想动手的基本没戏，跳槽多的人基本上也很难成大器，只有那些百折不挠、善于坚持的人才可能成功。3）善总结：有悟性，爱学习，经常自我复盘，善于观察学习同事的长处，不在同一类沟里翻船两次。

公司里80%以上的问题不是因为能力不足而是因为不负责任，80%不负责任的人是因为对“责任”理解不到位。那些喜欢讲理由找借口、不认真去理解上级意图、事事请示或关键问题不汇报等，都是不负责任的表现。负责任首先意味着拿回结果，而且是按照当初计划的意图拿回结果，如果发现拿不回结果一定要第一时间如实上报。

“找对人”的4个小窍门：

1.请行家介绍同行。

2.相信“味道”，亲自见，哪怕10分钟，价值观不是谈出来的，是“闻”出来的，细节让你不舒服的人以后多半出问题。

3.履历调查不可省，不诚实和不实事求是的不能用。

4.宽进严转，如果试用期不能出成绩最大的可能是一年也出不了成绩。有能力的人给点阳光就会灿烂，没有能力的人给再多机会也不会出成绩。

3如何带队伍？

#昆仑的仑#：打造一支铁军有4个要素：1）建立有效的组织结构。2）建立管理模式确保令行禁止。3）宣贯文化塑造战斗力。4）建立培训体系提升战斗力。

建立有效的组织结构

组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

对于企业而言，组织结构有两个关键点：部门设置和汇报体系。

部门，必须要根据公司的业务特点以及经营重心来设置，要兼顾三个问题。第一要合并同类项。把性质同类的业务置于一个部门管理之下，以确保业务的专业性。第二要明确部门性质。公司的部门按照性质可以分为前台、中台和后台。如果更细致，可以分为销售部门、市场部门、行政部门、技术部门、运营部门等，每个部门性质不同，所需的人才也不同，考核的kpi不同，工作方法也不同，其核心是每个部门的性质要明确，kpi和管理方法要和部门的性质一致。如果将销售部门的kpi设成行政部门的kpi，或者将市场人才放到销售部门之中，结果都不可能好。第三是销售优先。任何一个公司，销售都应该是核心的部门，再好的产品如果不能销售给用户也是没有价值的。如果一个公司不具备销售能力或者达不成销售目标，就不可能生存。

另外，汇报关系也是组织结构中的重要问题，谁对谁汇报，谁归谁管理，直接决定了组织的效率和效果。

组织结构需要根据公司战略的变化不断调整，结构不合适，就会导致职责不清，互相推诿，效率低下。

在不同组织和不同场合我们会有不同角色，时时分清楚自己的角色、做好自己的角色非常重要。有的时候你是决策者，有的事情你是执行者，是什么角色就要担负起什么职责。当决策者的时候要讲担当和独立思考，当执行者的时候要讲贯彻和落实。

建立管理模式

一个组织必须建立起自己的管理模式，这是指挥队伍的关键，让队伍中的所有成员都按照一个共同的管理模式来工作，队伍就会令行禁止、进退有序。

假如，一个指示，如果没有“何时、达成何种结果、何人负责”，这个指示基本上不会有结果。众多这类的指示充斥在组织里，组织就会陷入低效和混乱之中。如果下达指示的同时，能够给出背景、目的以及一些思路提示，效果会事半功倍。

拉卡拉的管理模式是4步：设目标、作计划、抓考评、理规范。

第一步是设目标。

如果起初没有设定清晰的目标，就无法保证团队在正确的方向上努力。设目标时要考虑4个原则：1）目标的合理性，让人去摘树上的桃子而不是去够天上的月亮或俯身捡地上的苹果。2）考虑各种变数，给自己留有余地，不能一相情愿。3）要考虑领导人及各战略执行的负责人是否胜任。4）目标设了就要坚决执行，说到做到。

设目标要符合art原则，无论是团队的还是个人的目标，都应该是个smart（聪明）的目标。art的5个字母分别代表specific（具体的）、measuable（可测评的）、achievable（通过努力可达到的）、realistic（有现实意义的）、time-bond（有时间限制的）。

第二步是作计划。

仅仅设目标还不够，还必须对目标进行分解，分解为几个关键的子目标，设定每个子目标的里程碑，即何时到达何地，何人负责。一个好的管理者，眼光所及不仅仅要关注直接下属的计划，关键的目标还要关注一下下级的下级的计划，以便确认计划的可执行性。作计划的过程其实是一个推演的过程，通过目标的分解及里程碑的设定校验我们的目标是否可行，打法是否成立。

第三是抓考评。

必须按照月度、季度、年度对下属工作进行考评，并依据考评结果进行奖惩。一个没有考评和奖惩的计划基本上只能靠下属革命的自觉性，基本上不可期待。

第四是理规范。

管理者必须有一个能力，就是对自己管辖的工作不断总结规律，提炼战术原则，并以规章制度或者流程等形式发布、宣贯，这是管理者的重要能力之一，我们只有将一类事情确定了规范，才能保证该类事情在任何时候任何人实施时都能够达到80分，提升我们的工作能力，这就是柳总所说的“写菜谱”能力。

宣贯文化

核心价值观决定企业的凝聚力，一支具有相同价值观的部队是最有战斗力的。靠价值观取胜的企业，很像是金庸小说之中的全真教和白驼山武功：白驼山的武功剑走偏锋，弟子修习的时候，前20年进境极快；而全真教是名门正派，讲究打基础，所以前20年白驼山弟子的武功要高于全真教。但是20年后，全真教的进境神速，30年后白驼山连望其项背都难了。不择手段冲业绩挣钱的企业，也许可以逞威风于一时，但是长跑下来，是不可能跑过坚持价值观的企业的。

方法论提升我们的工作能力，宣贯方法论是帮助80%的人在80%的情况下做到80分的唯一方法。

任何一个组织，如果能够不断总结出自己的战术原则，战斗力就会不断提高。提炼战术原则是每个指挥官应该优先考虑的事情，一支团队一旦确立起自己的战术原则，与自己的方法论和核心价值观配合，就形成了强大的团队文化。

建立培训体系

新兵不训练就送上战场那是炮灰，企业不抓内训战斗力必然疲软。如何能够让我们的队伍不断进步？唯一的办法是把我们的队伍建设成为学习型组织，马上动手抓培训，并持续进行。

知道学习以及会学习，是人最大的能力。唯一能让我们不落于人后的方法就是学习，唯一能让我们超越别人的方法就是比别人更努力地学习。

一个人在组织里面的价值是用你的不可替代性来衡量的，不可替代性越高，你的价值越大。所以，不断钻研，把自己的工作做得比别人更好，你就是同事之中的不可替代者。不断学习，去胜任更高级别的位置，你就是公司之中的不可替代者。

会学习的人最强大，要把学习当成一种生活方式。

没有人能预知自己这辈子会走哪条路，更不可能预知路上会遇到什么人什么事，所以我们必须让自己拥有强大的心理素质以及自我复盘学习的能力。这两条是最终决定我们每个人人生的因素，也是每个人通过自身努力改变自我命运的入口。

时时思考，事事复盘，不要在同一类地方跌倒两次。大多数人不知道该怎么办是因为没有深入思考过，大多数的错误是重复性错误，思考可以让你比团队更加胸有成竹。和团队一起复盘，重新回忆和分析当初是如何思考、如何决策、如何一步步成功或者失败的，是最好的学习方式。