第26章 第六部分 管理的九个问题 (3)

估值不是衡量企业价值的核心标准，在泡沫时代，估值会被贪婪寻求回报的资本吹得很高很高，但是一旦泡沫破灭，企业一瞬间就会变得一文不值。企业的核心价值是满足用户需求，为用户创造价值，这是根本，做企业就要奔着这个本质去做。

赚钱的公司最优秀

评价一个公司是否优秀应该更多地关注公司本身的价值，做一个赚钱的项目是容易的，办一个赚钱的公司很难，办一个可以规模赚钱并且可持续成长的公司更难。

中国近4000家上市公司，总市值上万亿，年利润能够达到5000万人民币的有多少家？能挣5亿人民币的有几家？

先做一家赚钱的公司，活下来才有机会做成百年老店。

那些烧钱的公司，那些高风险的公司，那些拔苗助长的公司，都可能会遇到问题，这就是稳健公司的机会。

曾经有人问我创业初期如何设定企业目标，如何制定战略，我回答，毫无疑问是先想办法在自己的主营业务上赚到钱，再研究如何赚更多的钱。很多成功者在宣讲自己的成功经验时往往有提炼和优化的倾向，凡是讲自己在创业的第一天就规划了如何做一个伟大公司的，基本上都是在骗你，企业初创时要有愿景，但是具体的伟大战略都是在公司在市场上站稳脚跟，已经衣食无忧了之后才开始规划的。

我现在可以非常清晰地告诉你拉卡拉的中期战略，但2006年时绝对制定不出来这个战略，那时我们只是知道方向在哪里，至于具体走到哪里、怎么走，一定是在走的过程中逐步清晰起来的。

军规21

为公司找一个好的总经理

战略制定只完成了企业管理的5%，其余95%需要总经理带领团队在残酷竞争的环境中披荆斩棘实现战略。所谓“先人后事”，就是要先找到总经理人选。总经理是企业的灵魂，他们的共同特质是真诚、前瞻性、**和能力。他们是挑战现状的发动机，也是共启愿景、以身作则、使众人行，并激励人心的领导者。

盛发强

北京探路者户外用品股份有限公司创始人、董事长

微语录

#昆仑的仑#：

每个成功的创业企业背后都有一个成功的总经理，一个好的总经理等于成功的一半，总经理不胜任，公司百分之百经营不好，总经理胜任，成功的概率可以在80%以上。公司的发展完全靠总经理的掌舵以及随机应变。

1好的总经理是成功的一半

#昆仑的仑#：公司的灵魂是总经理，每个伟大的企业都是由一个伟大的总经理缔造的。不是每个人都适合当总经理，创业的核心是给公司找一个好的总经理，这是公司成功的前提。创始人不一定是总经理，但总经理必须是股东。

每个伟大的企业都有一个伟大的总经理

总经理是公司的灵魂，对于创业公司尤其如此，给公司找一个好的总经理是成功的前提，总经理不胜任公司百分之百经营不好，敢于创业并且敢于让比自己更适合的人当总经理的创业者，成功机会更大。

到底是人民群众创造历史还是英雄人物创造历史？这个问题太深奥，我不想去争论。但是很清楚，公司的核心是总经理，每个伟大的企业都是由一个伟大的总经理缔造的，例如联想控股的柳传志、海尔的张瑞敏、红塔的褚时建、苹果的乔布斯，以及微软的比尔·盖茨。

每个伟大企业的诞生过程都是一个化茧成蝶的过程，需要随机应对创业路上的沟沟坎坎，需要有预见性，需要坚持，需要执著……所有的这一切，如果没有一个伟大的总经理是不可能伟大地处理的。

所谓兵熊熊一个将熊熊一窝，企业作为社会组织之中要经营和赢利的组织更是如此。选一个好的总经理是成功的一半。一头狮子领着一群羊可以战胜一头羊领着一群狮子。

在任何一个公司，总经理都是核心。尤其是创业公司，什么都没有定型，什么都缺，一个好的总经理非常重要，可以指明方向，也可以号召人，吸引人。

总经理是团队形成和发展的关键。优秀的总经理善于发现、解决问题，对行业趋势和前景有自己独到的见解与精辟的分析，对企业短、中、长期目标有详细规划；他能激励团队的士气，传授经验。他能让有能力、有意愿的人，死心塌地跟着主管打拼；激励有能力、没意愿的成员；提高有意愿、没能力成员的素质。

不是每个人都适合当总经理

总经理需要专业的素质，不是每个人都适合当总经理，不是所有的创业者都适合当总经理。我认为只有不到20%的人适合创业，适合创业的人之中只有不到5%的人适合当总经理。

如果创始人中没有胜任的总经理人选，一定不要“凑合”。这时候创业的首要任务是去寻找一个胜任的总经理并邀请他加入团队，敢于让贤的创始人更值得尊重更接近成功。

这方面我很佩服优视科技（ucweb）的两个创始人梁捷、何小鹏是工程师，也是华南理工大学计算机系的同学，毕业后都进入了亚信公司广州分公司工作。他们有非常好的想法、非常好的技术，希望能像谷歌一样做出令人惊叹的技术产品，但是都不精于公司运作。2004年，他们辞职下海，创办优视科技开始了创业，但他们感觉自己都不是最合适的总经理，于是每个人给自己印了个副总经理的名片。在融资的时候，他们遇到了联想投资的俞永福，力邀俞永福加盟担任ceo。后来俞永福自联想投资辞职加盟优视科技，并引入了雷军的天使投资，优视科技开始了高速成长，目前已经成为手机浏览器市场的老大。

这是一个非常好的案例，创始人的心胸对公司的发展起到了决定性的作用，通过找到胜任的总经理，让公司跨上了高速发展的轨道。

当创始人自己不胜任总经理时，能够三顾茅庐邀请诸葛亮一起创业的人是明智的。没有诸葛亮，刘备就是一个狼奔豕突的流寇，有了诸葛亮，就可三分天下有其一。如果创始人中无人能够胜任总经理，最悲惨的情况莫过于不去找或者找不到合适的总经理，让一个不胜任的总经理指挥经营。

创业公司的总经理必须是股东

创始人不一定是总经理，但是对于创业公司而言，总经理必须是股东，如果他不是，让他是。

创业公司的总经理必须是股东之一，才能有主人感，和其他股东立场一致，劲儿往一处使。在创业期这种艰难险阻之中，如果总经理不是股东，也就意味着总经理和股东的角色是不同的。屁股决定脑袋，大家考虑问题的出发点和首要目的甚至都会是不同的，这是无法想象的。

2总经理需要具备什么素质？

#昆仑的仑#：总经理是一门专业，与学术能力、资源背景无关，需要的是专门的素质和能力。总经理的工作要围绕建班子、定战略、带队伍三要素展开。

总经理要具备什么素质？

总经理需要什么样的素质？我认为：1）有事业心。2）有战略水平。3）有胸怀。4）心理素质好。5）学习能力强。

总经理必须有事业心，必须把企业当做**来做。

总经理必须有战略水平，也就是我们常说的眼界、眼光，领导者要带着队伍前进，眼界、眼光非常重要，必须能够比别人想得多，比别人看得远。拿破仑说过，“我看起来是每时每刻对所有的事情都信心十足，其实是因为我每时每刻都在思考。”

总经理必须有胸怀，领军人物必须先人后己、身先士卒，只有愿意分享才能号召起团队。在利益面前，你是独占还是与大家分享？分享的时候，你是自己吃亏还是让别人吃亏？在功劳面前，你是揽在自己身上还是归为团队？你的做法直接决定了你能否笼到一直与你一样有事业心，把企业当做**来做的团队。商场好比战场，领军人是否能亲自带头，冲在士兵前面冲锋陷阵，直接影响到整支军队的军心，也影响到企业是否能在商场中屹立不倒。试想，当一个企业的团队面临困难，总经理畏畏缩缩，推托责任，势必影响整个团队的心之所向，军心大乱，何以杀敌？身先士卒，是作为一个领军人的责任，只有身先士卒，才能所向摧陷。

总经理的心理素质很重要。领军人物必须有泰山崩于前而色不变的心理素质，心力强大，百折不挠。

总经理还要有学习能力，这是我们不断进步的基础。首先应对自己严格要求，不断提升自己、充实自己，然后再引导团队一起学习，将团队成员组织起来，共同学习。在公司发展到各个阶段时，都要善于分析和总结，总结成功经验与失败教训，善于积累，在团队同探讨，以求不再在“同一类问题”上摔倒，使团队与公司共同成长。

技术专家做总经理非常危险

技术专家做总经理易陷入的4个误区是：1）技术自负：认为技术决胜且只有自己的技术最佳，把技术等同于经营。2）藐视管理：以技术概念理解管理，崇尚无序，拒绝规范。3）独享心态：不认同产业链，妄图自己全部自力更生。4）拒绝授权：只愿意自己把握航向自己决策，不愿意授权。

“企业到底是科学家的企业，还是企业家的企业？”很多企业历史上都曾发生过科学家和企业家之争，现在大家的看法已经统一：企业应该是企业家的企业，研究成果只是企业发展若干环节中的一个，科学家在企业中很重要，应该获得极高的报酬，但绝不能因此就应当让科学家来管理企业。如果真的让一个科学家来管理公司，他很容易把企业带偏，因为科学家很容易仅从技术的角度考虑问题，但是在很多时候，不是技术实现了，企业就可以做。

恒基伟业就是这样一个例子，我是常务副总裁，总裁是技术专家出身。我同意一起创业的一个条件就是公司要由我来管理，从1998年下半年公司组建到1999年底，都是我以常务副总裁身份主持公司经营。1999年我们获得了巨大的成功，卖了66万台商务通全中文掌上手写电脑，实现了7个多亿的销售额，净利润高达3个多亿。后来总裁希望介入管理，从2000年开始，他越来越多地介入公司管理，与我的很多思路产生较大分歧，最终，我于2000年年中辞去了常务副总裁的职务。

我们之间存在比较大的分歧，就是源于以上我提到的技术专家做总经理容易陷入的4个误区。技术专家认为只有我们才能研发出最好的产品，所以所有的产品都要我们自己研发。我们准备进入手机市场时，我想贴牌，借助我们已经建立起来的品牌和渠道，广泛整合上游厂商，采取贴牌的方式迅速推出产品。而总裁认为只有我们自己研发的手机才会满足用户需求，坚持自己从底层开始研发，我坚决反对并预言：“我们自己研发的手机上市之日就是落伍之时”。后来不幸言中，我们做的黑白屏的智能手机磕磕绊绊上市的时候，彩屏的智能手机的售价已经逼近我们的成本了。

另外一个案例是，恒基伟业做无线掌上电脑时，设计了一个庞大的计划，从内容、终端制造、运营、销售等全部自己做。我当时坚决反对，我认为历史上就没有一个公司曾经将产业链全都独霸了，即使我们每个环节都能够做到90%的水准，但是因为我们自己做了5个环节，5个90%相乘的结果也是不及格。但是总裁坚持全部自己做，结果不到一年该项目就因经营不善全面下马了，公司损失惨重。

3如何当总经理？

#昆仑的仑#：绝大多数创业者都是第一次担任总经理，总经理的职责是什么？总经理的工作思路是什么？这些都是创业者必须解决的管理问题，需要创始人主动去学习和掌握，总经理需要在脑海里构建一个自己的思维模型，并按照这个模型按年、按季度、按月思考和处理公司的经营和管理。

总经理的职责是什么？

我曾经发过一条微博，认为总经理的四大职责是：

1.对行业的认知。总经理必须深刻认知行业，在企业发展的每个节点上都应该重新检视和更新自己的行业认知，抓住行业规律，包括想清楚产业链的每个环节、推想产业最终的状态、找出企业胜负的关键以及成功路径。

2.打造企业文化。企业文化是企业的软实力，包括核心价值观、方法论和战术原则。

3.设计管理工具。管理需要方法，公司不会自动就运转自如，没有统一的方法，问题会层出不穷，所以必须给公司设计出简单有效的管理工具，强制要求各级干部在工作中使用。这个工作需要总经理亲自做，也必须总经理亲自做。