第37章 竞争与协作 (1)

“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫”这句话都已经成为了俗语。实际情况是，不光是中国企业，外国同类企业之间的竞争也是很残酷的，美国的amd和intel，日本的富士通和nec，本田和丰田……等等，因为同属的物种要占有同样的生存资源。

在适者生存的生物世界，生物之间的关系能够更直接地影响生物的分布和生存，一个物种的繁衍、生息和其他物种之间既有竞争关系，同时也为其他物种的生存创造了条件。只有自然气候或者其他环境发生巨大的改变，才会引起物种的灭绝，这种变化则是非常少见的。

这一点和企业的情况也非常类似。一个行业的兴衰，总是引起很多行业相应地变化，据说房地产行业和152个行业有比较密切的关系。

位于内蒙古的一个小山村，其地貌特点是少许的山地加上大面积的丘陵，总共有大约10平方公里。10年前政府开始禁止放牧，其实这个地方也只不过就是100多只绵羊而已。就是这样的一点变化，生物群落和自然环境发生了很大的改变，以前极其少见的野兔、松鸡、鹌鹑等已经很多，甚至有人发现了多年未见的狐狸和草原狼。由于山上植被状况的改善，水土得到保持，再也见不到每年夏季的山洪。所有这些改变都不是因为气候和自然的变迁，而是一种关键的竞争物种—绵羊的消失。

在生物界，自然选择中的“自然”有两层意思：一层意思指气候、地形等无生命的自然；另外一层意思是其他物种。而企业的自然选择中的自然主要是指其他企业，企业总是在相互依存、相互竞争的关系中发展、繁衍和被淘汰的。企业之间竞争和依存关系与生物的这种关系非常类似，所以企业之间的关系是值得作为大事讨论的。

一方面，企业呈现的群落特征非常类似于生物群落的特性，温州做鞋和小商品，福建石狮做品牌服装，深圳则是电子产品的聚集地。另外一方面，这些非常相似、甚至完全相同的企业之间的竞争关系也非常激烈。

同种之间竞争

“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫”这句话都已经成为了俗语。看到两个国内企业在出口时拼得你死我活，很多好心先生还在支招说不应该过度竞争而应该适当地合作，一致对外。

持这种观点的人要么就是没有做过企业，要么就是不知道进化论的基本原理。实际情况是，不光是中国企业，外国同类企业之间的竞争也是最残酷的，美国的amd和intel，日本的富士通和nec，本田和丰田……等等，所有同国同类企业之间的竞争强度都要高于异国同类企业。正如《物种起源》中说的：

同种的个体间和变种间生存斗争最剧烈：同属的物种间的斗争也往往剧烈—生物和生物的关系是一切关系中最重要的。

不过同种的个体之间所进行的斗争几乎必然是最剧烈的，因为它们居住在同一区域内，需要同样的食物，并且还遭遇同样的危险。同种的变种之间的斗争一般差不多是同等剧烈的，并且我们时常看到争夺很快就会得到解决。例如把几个小麦变种播在一起，然后把它们的种子再混合起来播在一起，于是那些最适于该地土壤和气候的、或者天然就是繁殖力最强的变种，便会打败别的变种，产生更多的种子。结果少数几年之后，就会把别的变种排斥掉。甚至那些极度相近的变种，如颜色不同的香豌豆，当混合种植时，必须每年分别采收种子，播种时再照适当的比例混合，否则，较弱种类的数量便会不断地减少而终至消灭。绵羊的变种也是这样，有人曾断言某些山地绵羊变种能使另外一些山地绵羊变种饿死，所以它们不能养在一处。把不同变种的医用蛙养在一处，也有这样的结果。

自然界中每种生物需要占据不同的生态位，借以跟其他物种加以区别。生态位包括该物种觅食的地点，食物的种类和大小，还有其每日的和季节性的生物节律。

俄罗斯生物学学者格乌司曾在实验室中做过一个重要实验：他将两种草履虫生物（双小核草履虫与大草履虫），分别放在两个相同浓度的细菌培养基中。几天后发现，这两种生物的增长都呈“s”形曲线。接着，他又把这两种生物放在同一环境中，16天后，培养基中只剩下双小核草履虫存活，大草履虫已“销声匿迹”。对这一过程，格乌司进行了仔细观察，并没有发现生物中互相攻击的情形，也未测到分泌出什么有害物质，只发现双小核草履虫在争夺食物中增长比大草履虫快，由此将大草履虫驱出培养基。

实验在继续。他将大草履虫与另一种袋状草履虫放在一起培养，结果两者都存活下来，并达到了一个稳定平衡。原因是两种虫虽然都“争抢”食物，但袋状草履虫服食的是大草履虫不吃的那部分。人们将这种生存现象的发现称之为“格乌司原理”。

格乌司原理又称“生态位法则”，即物种在生物群落中各有自己的生存位置和作用，各物种相互竞争，每一物种只有占据基本生态的某一部分，才能继续生存，同样也可以说，只要占据了这一适当的生态位置，该物种就可以得到生存和发展。

这一研究成果为人类的生存和发展提供了十分重要的指导思想。研究表明，在动物界，没有两个物种的生态位是完全相同的，如果物种亲缘关系过近，或相似，就会发生生态位的部分重叠，从而出现残酷的竞争，有如“一山不容二虎”，“一槽拴不住两头叫驴”。

在激烈的生存压力面前，企业中情感上的倾向永远取代不了正确决策，任何国家的出口都会得到一些本国政府的扶持，此时，条件完全相同的两个本国企业之间就成为最关键的竞争对手。

即使不是一些大的项目，民间购买也是如此。“我想买一辆日本车。”这样的顾客多半会在本田和丰田之间做出选择。表面上看，本田和丰田之间以及和德国汽车之间竞争关系是相同的，实际上强度是不一样的，因为用户已经被分解成一个个的群落，有人喜欢日本车，另外一部分人却喜欢德国车。

丛林法则被众多人指责，但它在解释商业现象时却是一个有效的法则，一个企业之所以存在就在于它有效地扼杀了竞争对手的存在。

据统计，在美国，新兴的公司有70%是从原公司辞职的员工创办的，它们之所以生存下来，在于它们都不与原公司展开全面的正面冲突，尽管在争夺生存资源上也有相同之处，但是尽量地不同才能促进生存。这就犹如动植物的分化，距离原物种越远，生存的可能性就越大。但是分化并不等于引入新的物种，这就像从高科技企业分化出来的小企业不会做和原来完全无关的行业一样。

企鹅伫立在水边，由于害怕被海豹吃掉，在潜入水中之前总是踌躇犹疑。那种胆怯的行为，我们也许更能直接寄予同情。然而在自然界中，动物都会想办法逃避或者减轻危险。南极洲的帝企鹅是最大的一种企鹅，它们在下水之前为了确定水中是否有海豹，往往会相互往水中推拥，把同伴推到海里去，让同伴做替死鬼。许多人认为这是企鹅笨拙的表现，其实这是一种为生存而竞争的现象。

小公司在创业中，继承大公司的技术和一些客户资源，但是它们为了防止被大公司吃掉，往往要冒险，剑走偏锋。一个新的市场、新的技术往往是小公司率先发掘的，一旦被证明是一个风险小的产业地带，大公司就会像那些知道没有风险的帝企鹅一样，跃入水中，争夺新的食物资源。

在两个生态位中，考虑观察的维度越多，两个生态位的差别就越明显，越容易被区分开来。当同种企业竞争时，市场越被有效地细分，能够容纳的企业就越多。人类发明的致富招数，其本质都是为了减缓竞争强度，如市场细分、定位、开发新的商业模式、创新产品等等。这些招数客观上却达成了丰富商品种类、扩大经济规模的成效，就如同生物为了逃避竞争才进化得复杂多样一样。计划经济的劣势就是无法通过竞争自然地扩大市场，比如计划全国一年生产多少抽水马桶，却很难像自由竞争的市场一样产生如此繁多的各种马桶。

当一个企业和另外一个企业欲占有某种市场，越采用同样的营销方案，竞争强度就越发激烈。

同种之间协作

我曾在这种情形下失去每一粒种子。同种的大群个体对于它们的保存是必要的，这一观点，我相信可以解释自然界中某些奇特的事实：例如极稀少的植物有时会在它们所生存的少数地方生长得极其繁盛；某些丛生性的植物，甚至在分布范围的边际，还能丛生，这就是说，它们的个体是繁盛的。在这种情形下，我们可以相信，只有在多数个体能够共同生存的有利生活条件下，一种植物才能生存下来，这样才能使这个物种免于全部覆灭。①

迈克尔·波特在《国家竞争优势》中着重分析了一国的某些产业为何呈现出独特、持续的竞争优势，他认为传统的经济理论只注重比较优势是过于简化了，他提出的“钻石模型”认为产业的集群效应也是非常重要的，如意大利的皮革或者陶瓷业等。

饭馆、小卖部、百货商店具有同种之间普遍存在的协作的现象，因为这些行业没有技术壁垒，也几乎不存在有经验人员的流动性。这种纯粹的模型让我们观察到同类企业协作效应最基本、最直接的原因：聚集到一起才能吸引到更多的顾客。

我们从集群效应的形成大致上可以看出自然演化的迹象。以开店为例，可能没有迹象表明，他们提前商量好，要在一起开店，以便聚集更多的客户光顾。起初的原因有可能是少许聚集到一起的店铺生意比较红火，于是吸引了更多的客户，又吸引了更多同类商家，而其他地方的店铺有可能遭到了毁灭性的淘汰。

1925年，原通用汽车副总裁沃尔特·克莱斯勒创办了克莱斯勒公司。他不但没有受到当时最主要的竞争对手通用汽车公司的打压，通用总裁艾尔弗雷德·斯隆甚至还帮助克莱斯勒本人以及其他跳槽员工从通用争取福利，并对克莱斯勒公司进行适当的帮助。这个故事常常被当做美好的商业理想及美国精神的例证。

从个性上来看，斯隆确实比很多经理更有商业理想，也是比较厚道的商人，他在解释帮助克莱斯勒的行为时说是为了保持美国的竞争力。斯隆和克莱斯勒本人关系好也是一个非常偶然的重要原因。

作为一个第一个职业经理人的标兵，斯隆的这种行为之所以合理，是由当时的产业环境决定的。1925年时的美国汽车工业，虽然竞争也十分激烈，但是市场前景非常广阔，经济飞速发展，正处于大萧条前期，市场看来有开发不完的需求，就像一片广袤的土地等待新兴植物的播种，只有生物群落的扩大才更有利于市场的扩大。

2005年，李开复从微软跳槽到google后，却受到了原东家的起诉。具体到这件事本身，也许是由于各种细节上的原因。从商业环境上来看，并非盖茨没有商业理想，而是对业界环境的适应性反应，有竞争力的公司未必都能正确的决策每件事情，但总是能因行业发展规律，做出相对正确的决定，从而被自然选择。