第三节 股份制改革为国企注入新活力

第三节 股份制改革为国企注入新活力

国有企业是国民经济的重要支柱，改革开放以来，在每年出台的改革文件或法规中，一半以上与国企改革相关，可以说每年都是国企改革年。国企改革的主题也在逐步探索中不断置换，从打破“铁饭碗、大锅饭”到“承包制”，再到“建立现代企业制度”……党的十六大以来，国企改革的主要内容则是以产权改革为核心的股份制改革。全国数以万计的国有企业所处的行业不同、情况各异，股份制改革所采取的模式自然也各有不同。

经过多年的理论完善，党的十六届三中全会提出：“大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。”人们认为，这是在总结国有企业改革实践经验的基础上，国企改革理论和实践的重大突破，是具有重大现实指导意义的政策举措。

处在改革前沿具有“改革桥头堡”之称的广东省，在实现投资主体多元化实现公司股份制的浪潮中，先行先试创造出了多种模式，为其他地方改革树立了样板。如成为国企改革发展十大典型的广东丝绸，根据下属企业的不同特点，相继摸索出主体重组、整体改制、整合重组、退出重组等7种改制模式。

2000年，广东丝绸集团下属市县两级的丝绸进出口公司负债累累、濒临破产，行业面临全线亏损。而2006年后，广东丝绸以23.3亿美元的进出口总值，成为我国最大的丝绸进出口企业。

从全线亏损到做大做强，老国有外贸企业的生机从何而来？广东丝绸的答案是—改制创新。广东丝绸董事长说，对传统的国有外贸企业来说，保持纯国有不行，简单地“一卖了之”也不可行。改制后的广东丝绸子公司中国家、经营班子和员工各占有一定股份，实现了产权多元化，形成了混合型所有制的格局。

广东丝绸由衰到盛是党的十六大以来国有企业股份制改革的一个缩影。2006年，全国国有企业户数比2003年减少3.1万户，与之形成对比的是，实现利润却比2003年增长147.3%，企业资产总额比2003年增长45.7%。就在当年上半年，国有企业实现利润7535亿元，同比增长31.5%。这说明股份制改革为国企的发展注入了强大活力，股份制成为激活国有企业的有效实现形式。

随着股份制改革成为国企改革方向这一思路的明晰，全国各地重点围绕国企股份制改造，掀起了新一轮国企改革**。在国企最为集中的东北三省，从2003年下半年开始，相继提出要用两年左右时间基本完成地方国有大企业的股份制改造。山东、河北、陕西等省也开始大规模推进以“产权改革”为核心的国有大中型企业改革。

短短的几年间，各地的国有企业大多数已经实行了股份制改造，国有企业纷纷由单一主体变身为多元主体的股份制企业。

随着改革的不断推进，股份制改革的改革效益初步显现。如吉林省国资委所属出资企业改制面达到了95%，2006年增加值同比增长20.2%，利润实现翻番；而在西北老工业基地甘肃，2000年省以下国有企业亏损面达41%，经过近几年的改革攻坚，2006年全省国有企业资产总额达到3051.44亿元，实现利润110亿元，分别是2000年的2倍和10倍。

中央企业股份制改革的步伐也在加快，公司制股份制企业户数比重已由2002年的30.4%提高到2006年的64.2%。2003年以来，共有33家中央企业首次在境内外公开发行股票并上市，相当一部分中央企业控股的上市公司已经成为资本市场蓝筹股的中坚。

“开门改制”是新一轮国企改革过程中各地所采取的主要方式，一时间全国从东到西引进境内外战略投资者呈现风起云涌的态势。在2005年吉林省实行集中改制的816户重点企业中，有40%的企业采取的就是这种形式。

总部位于中国吉林省磐石市的昊融集团是由原吉林镍业集团有限责任公司改制重组设立的企业，公司始建于1960年，经过半个世纪的发展建设，现在已由单一的矿山发

展成为拥有采矿、选矿、冶炼、精炼、化工等生产镍、铜、钴、钼、金、银及其相应盐类产品的大型企业集团，注册资本32000万元人民币，现有资产总额111.8亿元人民币，员工12000人。

原吉林吉镍集团拥有国内第一大的镍盐生产基地，与加拿大cvmr公司和广东华创集团重组。cvmr公司拥有全球领先的金属冶炼技术，华创是亚洲规模最大、产品最齐备的电镀化工原料供应商和金属镍供应商，分别是吉镍集团生产经营的上下游企业。重组后形成国有股、民营资本、外资等混合所有制，真正实现了强强联合，提升了企业核心竞争力和对外的抗风险能力。

在引进战略投资者时，各地注重引进投资者的先进管理经验和技术，以促进改制企业的后续发展。辽宁辽煤集团抚顺安全仪器厂与美国华瑞公司进行合资合作后，为产品的技术更新与扩大市场带来了新的机遇；沈阳机床收购德国希斯机床后，使自己在重大型镗、铣加工机床技术水平方面站到了世界前沿。2006年合资企业广州本田汽车有限公司宣布成立汽车研究开发有限公司，专家认为这为中国汽车工业在自主创新的道路上探索出了新的模式。

引进战略投资者的股份制改革，在实践中内涵不断扩大，形式则趋于多样化。一些地方针对资产状况差、改制成本净缺口大的困难企业，探索出实行引进战略投资者承债式收购的形式；一些地方则对一般竞争领域、生产相对稳定的中小企业，探索出实行经营者收购或职工集体持股的改制形式，引入“内部”战略投资者。

产权改革必然关系国有股权的变更，针对企业的不同类型，各地在股份制改革中对股权比例的设置也分外精心。从对基础设施类、资源类企业的绝对控股，到有比较优势企业的相对控股，再到一般竞争企业的参股，各地在股份制改革中认真拿捏国有股的多与少、增与减。

考虑到森林资源储备的战略意义，吉林省在森工集团的股份制改革过程中，对其采取了国有控股65%、经营者和职工参股35%的改制形式。这样既有利于调动经营者和职工的积极性，筹集改制成本，也有利于保证国家对森林资源的绝对控制权。

“由于中央企业在国民经济中所处的特殊地位，引入战略投资者往往遇到控股权的障碍，因而实现股权多元化的主要途径是重组上市。”国务院国资委领导这样描述央企股份制改革的特殊路径。央企上市不仅拓宽了融资渠道，而且使企业的管理更加透明化、规范化，强化了对管理层的约束，提高了企业的经营管理水平。

2006年，吉林镍业集团重组改制，形成国有、民资、外资各占一定股份的混合所有制企业。原定董事会由7人组成，其中国有股东委派2名董事。经过吉林省国资委据理力争，最后确定国有股东委派3人，增强了在董事会的发言权和表决权，从而使董事会决策能够充分体现国有股东的意志。吉林镍业改制过程中国有股东人数增加的现象，反映了国资管理部门作为出资人对企业法人治理结构和组成方式的主导作用。

专家估计，在2006年全国县以下国有企业改制面达到90%以上，省以下国企改制面达到80%以上。

几年来，在各级国资委的主导下，股份制改革逐步探索前进。各级国资委对股份制改革的主导作用主要体现在以下几个方面：着眼于国有资本的结构布局主导企业改制的模式；着眼于在资金、技术、市场、管理等主导战略投资者的选择；在制定企业改制的同时，主导企业的发展规划。

在主导改革的同时，各级国资委还对股份制改革过程中出现的问题进行纠偏，起到规范改革的作用。改制过程中国有资产流失问题引起广泛关注，一些人提出国有企业改制应该停止。此后，国务院国资委及时出台了一系列规范措施对此做出了回应。这实际上回答了这样一个问题：国企改革不存在改不改的问题，而是怎么改革的问题。

国有企业股份制改革牵扯到国有资本的进退，进退的界限到底如何界定？2006年底，国务院办公厅转发了国资委《关于推进国有资本调整和国有企业重组指导意见》。这份综合性、全面性的文件明确了哪

些行业是关系“国家安全和国民经济命脉”的行业，国有经济又将如何控制这些行业。这实际上为股份制改革明确了前进的航道。

多年来，国企改革的任务仍然艰难而繁重，面临的矛盾和问题十分复杂。一方面解决旧有体制性问题的任务还很艰巨，另一方面随着改革的不断深入，也引发了一些新问题和新矛盾。比如，在产权多元化过程中，国外战略投资者首先瞄准的是我国行业龙头老大，其最大负面效应就在于可能导致垄断，并带来巨额利润向国外转移和技术“空心化”。

改革困难多，国企改革正是在解决一个个困难的过程中走向新阶段的。胡锦涛同志在当年谈到新阶段的改革时指出，要不失时机地推进改革，切实加大改革力度，在一些重要领域和关键环节实现改革的新突破，同时注重提高改革决策的科学性，增强改革措施的协调性，使改革兼顾到各方面利益、照顾到各方面关切，真正得到广大人民群众拥护和支持，在方向确定之后，国企改革的脚步也越来越坚定。

回顾改革发展历程，我们在从一家以家电小企业为主发展成为全球化、科技化、适度多元化的美的企业集团，看到了国企改革的文章越做越精彩的经典实例。

成立于1968年的美的集团，是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，企业集团在2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅、威灵控股两家子上市公司，还拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有近30个分支机构。美的集团员工13万人，除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。

1968年美的创始人何享健先生带领23人集资5000元在北滘创业，1980年生产电风扇，进入家电行业；1981年正式注册使用“美的”商标；1985年开始制造空调；1993年成立美的集团并进行内部股份制改造；1997年进行事业部制改造；1999美的商标被评为“中国驰名商标”；2000年事业部制公司化改造，管理层融资购法人股（mbo）和中高层骨干持流通股；2001年完成产权改革；磁控管公司、变压器公司成立，形成微波炉产业链；2002年全面推行战略性结构调整；2003年相继收购云南、湖南客车企业，正式进军汽车业，进入多元化发展；2006年美的电器股改，引入战略投资者，实行期权激励；2009年美的电器公开增发1.89亿新股，募集资金近30亿元；2010年10月，美的突破全年销售达1000亿元人民币的大关，实现十年增长十倍的奇迹。

美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。20世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。21世纪以来，年均增长速度超过30%。2008年9月，在广东省经贸委发布的“广东省百强民营企业”中，就已经列第1位。美的集团也为地方经济的发展做出了积极的贡献，从2002年至今上缴税收超过150亿元。截至2010年2月，美的集团已为社会福利、教育事业等累计捐赠超过2亿元。

总之，美的企业集团正是在实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式改革中获得了成功，基本实现了为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富的目标。

总结改革经验，展望改革前景，人们期盼国企改革从四个方面加快推进：一是加大股份制改革力度，通过股权置换、相互持股、引入战略投资者等方式加快产权主体多元化改革，有条件的实现整体改制、整体上市。二是积极稳妥推进股权分置改革，基本完成股权分置改革任务，消除阻碍股份制健康发展的制度弊端，促进上市公司的迅速发展。三是建立完善的董事会，引入外部董事制度，规范公司法人治理结构。四是主辅分离、辅业改制。在分离办社会职能的基础上，将企业的辅业从主业中分离出去，突出主业发展，将辅业资产进行整合改制。

（本章完）