第七章 对症下药-让不同类型的领导舒服_2、副职不是黑洞

2、副职不是黑洞

副职处于非常尴尬的位置，首先他也隶属于领导层了，但是权力却输正职半级，说多不多，恰恰是压死人的程度。他的回报对象也往往和一把手一样，所以正职往往视副职为其直接竞争对手。所以一般副职都是安插这正职的心腹，一旦不是正职的心腹，正职难免有不同程度的打压之心，因此被穿小鞋的副职不再少数，但是副职是不是就是个职场黑洞呢？其实不然，只要做好以下几方面的工作，副职还是非常好的机会的。

第一，明确划分权限，避免重叠和冲突。一般而言，正职是出于同龄全局、协调指挥的位置上，对与整个工作都负有责任。而副职是正职的助手，在委员会制度下通过投票表决的方式与正职异同享有决策权，在行政首长负责制下具有某种决策建议权，在日常事务中，副职往往是担负这某方面的直接指挥和领导任务。通过这种全局与局部的分工和合作关系，通常都是能使组织任务得以完成。但是由于领导统筹全局，因而非常容易与负责具体事务的副职发生职权的重叠，从而产生矛盾和冲突。

因此作为副职，首先应该要弄清楚自己是干什么的，应当干什么以及怎么去做。对于与正职可能发生矛盾的地方，一定要本着服从上级，有益工作的原则，认真对待。在职权发生明显的交叉和重叠时，副职应该及时地请教正职，通过协商，讨论等方式使正副职的权责进一步明确化，这种明确化最好能够通过电子邮件或文书等方式留下备案。

在明确分工后，副职还应该在实际工作中去落实。分工只是一种理想情况，现实往往是复杂多变的，往往性质不清，归属模糊，这就要求副职充分发挥自己的聪明才智，既要做到勇敢地担当责任，也要注意不要越权、冲撞领导。

所谓越权，就是在工作中管了不应该自己管的事情。比如有的副职在会议上不注意场合地表态，乱做主，还有的副职在实际工作中取代正职发号司令，或者把自己的主张强加于正职，还有的通过上下串通等不正当手段逼正职就烦，这些行为的给人的总的印象就是副职要架空正职，自己当一把手，可能并不一定是这样，有的副职可能只是求好心切，但是给别人的印象就是你要谋朝篡位。且不说你能否成功，官大半级压死人，你能否有足够的运气不至于“出师未捷身先死”还是个问题。聪明的人总是以恪尽职守来实现自己的抱负的。

美国前总统布什在处理正副职的关系方面有自己独特的艺术。1979年布什在竞选失败以后，出任里根政府的副总统，在上任伊始，布什就认为副总统与总统的信任关系是副总统成功的重要条件，为了取得总统的信任，布什曾给自己制定了五项必须遵守的基本原则。

其一就是准确人事和掌握作为副总的工作权限。里根就职不久候被枪击，正在德克萨斯州访问的布什立刻乘机赶回了华盛顿。但是一位军官建议，飞机直接在白宫南草坪降落，而不是降落到附近的停机坪再驾车前往白宫，这样节省的时间正好可以赶在电视新闻联播开始之前出现在电视屏幕上，向全国宣布副总统正在领导美国。但是，布什反对了，他说；“只有总统才能在南草坪降落。”他知道自己作为副职的权限，副总统应该用行为来遵守，而不是只停留在口头上。

就是这样，布什在里根手下当了8年的副总统，积累了丰富的政治经验，也赢得了总统和其他人的赞誉，最终成为了美国第42任总统。

当然强调副职不要越权并不意味着副职对任何全局性的事务都不闻不问。相反，在正职考虑不周到或缺席的时候，副职要发挥替补的作用，积极地处理问题，而且要敢于纳谏，提出补充意见，尽量让方案完善，帮助正职做好决策工作。否则，消极地面对这些事也会让正职认为你是故意怠工，等着看正职笑话。要衡量其中的轻重，最重要莫过于一个“度”，既要大胆地处理问题，也要时刻提醒自己不能越权。

第二，开拓自己的业务领域，立才不立权。“天无二日，国无二主”，正职对副职的权力更**更警惕，副职试图通过立权来巩固自己的地位或者加强自己的重要性的做法，都不是一个明智之举，相反，只会使你惹祸上身，把自己处于正职的直接竞争对手的位置上。相反，开拓自己的业务领域，让自己成为正职的车轮，离开你他行动困难，离开你他少了很多光辉和荣耀，那么你的默默

耕耘将换来丰硕的回报。而且事实上辅助正职也是副职的职责所在，是他无法推卸的责任，在这个岗位上，副职一样可以做出杰出的成就，受世人敬仰。

五星上将乔治马歇尔一生大部分的时间都是副职，但是却被称为“最伟大的将领中的伟大将领”，这都源于他的杰出的才华。马歇尔赢得了陆军部长史丁生的信任和赞赏，成为他最重要的副职。1942年1月，当丘吉尔要求让马歇尔陪他去美国南方去旅行的时候，史丁生抱怨说，“我并不反对丘吉尔去休息，但是我感到不安的是，他要马希尔将军陪他一起去南方……马歇尔很忙，有做不完的工作，也不应该让他离开工作……”甚至连罗斯福都说，“是啊，要是把马歇尔调离华盛顿，我想我连睡觉都不安稳。”

从中我们可以看到马歇尔并没有功高震主而被夺权，相反，他凭借这他出色的能力赢得了上级的信任，让他的上级任何时候都感觉离不开他。马歇尔的影响力并不只是来源于他的权力，实际上是他的能力。当一位副职的工作出的到令正职无法忽视甚至感到无法离开你的时候，实际上你已经与无形之中构成了对正职的影响力，而你任劳任怨地开拓业务，没有篡位之心，势必不会让正职产生功高震主的威胁感，于是他便能够信任你，并且赋予你更多是职责和更大的权限让你为他分忧解劳。

第三，在正职长处之外发挥自己的长处。虽然说没有争权之心可以赢得正职的信赖，但是如果你开拓的领域正好是正职擅长的，这在事实上形成了与正职竞争的局面。赢了或者输了都没有好处。赢得你造成事实上正职不如你的印象，实际上也很难赢，因为每个人都喜欢处理他擅长的领域，即使副职也擅长甚至比正职更擅长，正职也不会将这部分工作交给副职，即使交给副职，正职也很容易就能看到其中的不完善之处，这些地方可能正职也不知道如何解决，但是发现一个问题总比解决一个问题简单。输了就显得你毫无用处，也只能成为正职的附庸。

副职要擅长正职不擅长的领域，一方面这很容易让不精通该领域的正职觉你神通广大，工作成绩明显，另一方面也会增强你在正职心中的重要性，因为你是正职完成任务的重要保障。正副职之间长短互补得很好的当属毛主席和周总理。毛主席是决策者，周总理是行政官；毛主席狂放不羁充满了理想主义，周总理谨慎缜密务实；毛主席质朴、个性分明，周总理彬彬有礼；尼克松评论他们的说：“中国的革命如果没有毛主席，决不会燃起火来，如果没有周总理，她就会烧光，只剩下灰烬……”，毛主席和周总理合作长达42年之久，带领中国取得了举世瞩目的成绩。

如此的例子还有很多，如孙中山和黄兴，这些副职通过开辟正职不擅长的领域，赢得了正职的尊敬和信赖，而且当正职失去了他，正职的整个事业甚至可以说只是昙花一现。

第四，推功揽过。很多副职都认为自己在实际工作中取得的成绩都是自己努力的结果，并且由于处于正职和下属的夹缝中，取得成果尤为不易，所以他们遇到有表彰的机会往往非常热心，而缺少推功的肚量。确实副职的工作要取得成就不是很容易，但是从与正职相处的角度来说，他必须注意时刻维护正职的权威，有成就业布恩骄傲，居功不傲才能赢取正职的信任，这可以说以成绩换信任和友谊。推功表示你心中有领导，尊重领导，承认他的权威和领导，也显示了你对他的支持。你的推功实际上也可以为你将来立下更多的功劳打下基础。当领导知道你有能力且不争功时，他当然乐意为你扫除立功的障碍，这实际上在帮他自己，天长日久，谁做出的成果谁能力强大家心中自有分寸。

喜欢揽功还有一个致命的缺点，那就是“功高震主”，副职不注意分寸，过分地彰显自己，会使正职感到自己失去权威失去民心，会感到你在挑战他的权力，这势必会引起他的防御，喜欢揽功领导可以让你无功可揽。当副职做出了成绩以后，千万不可沾沾自喜，一定要谦虚，突出正职，时时不忘提起正职的领导和帮助。

除了不能争功，副职还要学会揽过。工作上的失败是难免的，但是争相诿过会让事情更糟糕。副职如果能够主动承担责任，就会为正职创造更多的主动和更大的回旋余地，为解决问题提供更多的机会，扭转局面。如果领导班子内部互相拆台，把责任全往正职身上推，这就会打击他的威信，

于事无补。

最忌讳的还是事后诸葛亮。在发生问题以后，大家都很喜欢说的一句就是，“我当时就觉得这不好……”就算当时大家都不听你的建议，你说的也是实话，但是此时此刻这种话只会让别人觉得你在推脱责任，或者彰显自己的高明，你将自己与别人划分开来了。普通同事尚且不喜欢，更何况领导？

从正副职的关系而言，副职挺身而出，勇于担当责任其实是为领导结尾，有利于正职解决问题维护尊严和权威，因而他一定会从心里感激你，患难见真情，越是关键时刻积累的感情就越深厚，越经得起考验，真正有目光的人都不会只计算目前的蝇头小利，退一步说覆巢之下无完卵，一个人想独善其身的可能性也不大。

但是揽过不等于“替罪羊”，有些“过”的性质决定了副职不用揽也揽不了。比如由于正职的严重过错而产生的，副职揽过只会将正职的错误掩盖过去，并影响到自己的发展。因此强调副职要揽过并不是说盲目地不加分析地揽过，而是围绕着有利于解决问题，有利于改正错误来进行的。

揽过并不只是指结果上的过失，对于风险很大，可能造成不利后果的事情副职也应该承担过来，由于正职处于风暴焦点，有些问题不便亲自处理，这时候副职就应该挺身而出。

1969年日本首相佐藤荣为了收回冲绳岛的主权，答应了美国要求限制纺织品出口的，一次为条件或者冲绳岛的主权归还。但是不久这件秘密交易爆发了，国内纺织业怨声四起，主管这一问题的通产省也断然拒绝了美国的要求。佐藤荣陷入了什么尴尬的地位。1971年佐藤荣起用了田中角荣作为通产省的大臣，田中角荣坚持了佐藤荣对美方的承诺，对纺织业作出损失估计后出台了一些列的扑救措施，并以全新的姿态与美方谈判，最终达成了协议。正如田中所料，他的行动受到了日本纺织业联盟和其他在野党的攻击。但是事实证明田中的让步是对的，日本在让步的同时也有所收获，同时防止了美国向日本其他行业施压。田中也在这次中以“忠心耿耿”的精神获得了自民党的赞誉，由于他帮助佐藤拜托了困境，也备受佐藤信赖，后来田中成了日本首相。

第五，常施恩惠为自己增添砝码。上面提到过副职出成绩不容易，原因是其多数为正职与下属之间的夹心饼干。因此要出成绩，除了要与上级相处好外，还必须得到下属的拥护，这在某种程度上说也是为了增加自己在正职心中的筹码。副职的群众关系好，那么他的政策建议很有可能就代表着许多群众的建议，这无形中辉引起正职的重视，也因为副职有良好的群众基础，干起工作来阻力会小很多，正职也愿意将事情交付与副职，这样一来副职在组织中就显得越发不可替代。

要笼络人心最有成效的就是对下属施恩惠。“口惠而实不至”只会让大家大失所望，真正的行动才能赢得人心。第一，副职可以将单位的福利办好，这实实在在提供了下属的生活水平，下属必定支持你。第二为下属解决问题，每个人都有自己的困难，也会遇到困难，如果副职能够及时给予解决或者提供建议，必能得到下属的感激。第三，经常到群众中走动，在这种轻松的环境中了解下属的想法，同时也帮自己建立亲民的形象。第四，宽以带人，当下属被正职责骂时，不妨适时地帮下属一把，救命之恩下属没齿难忘。

但是施恩惠一定要公正公开公平，做到自然，否则是马昭之心，大家猜到你的心意，对你的感激之情都变成了对你想要利用他们的愤懑所代替。虚情假意总是不得人心。

第六，不搞帮派团体。有帮派就有斗争，相互间的明枪暗箭，防不胜防，大家自然也就没有心思放在工作上，帮派间往往会无来由的抵制、拆台，这些都会使工作缺乏相应的配合和协调，变成1+1

副职一旦搞帮派斗争，只能被正职嫌恶，失信于群众，那时候不仅连夹心饼干也当不上，夹心饼干的夹心层至少还能连接上与下，恐怕最后沦为过街老鼠。

（本章完）