第30章 为人处事的能力(1)
当塞斯即将在高科技的殿堂麻省理工大学获得计算机科学博士学位时，他开始体会到大学篮球明星被各支球队争抢的感觉了。
他成为各个公司争抢的对象，但是条件最诱人的是华尔街的金融公司。他们复杂的金融服务网络以及每天大量的股票交易要求精湛的计算机技术。股票经纪人公司的丰厚收入使他们能够以高薪雇佣新员工。
塞斯对即将到那个公司进行软件开发感到非常兴奋。很多博士毕业生只能去做研究，管理一群程序员，或者做大学教授。但塞斯对这个行业的丰厚报酬也很满意，负责招聘的人许诺，他将有一个很好的职业发展前景，他的技术背景将使他很快能够进入公司的最高领导层。
塞斯相信了他们的话，并和一个金融代理服务公司签约——这个公司不是这个行业最大的，给出的薪水也不是最高的，但是他认为他在那儿发展前途是最好的。
第一年在那个公司时，塞斯经常在深夜学习金融市场的基本知识。但是，他在自己的领域里也作出了不少贡献，包括开发了一个复杂的计算机软件，使顾客能够用它付账单、交税，以及在家里进行证券交易。
年终时赛斯获得丰厚的奖金，公司的几个高层经理还专门向他祝贺。塞斯认为他已经驶上了通往公司高级管理层的快车道。
两年后，他登上了公司计算机服务部门的最高位置，他认为从那儿他可以再向上爬一步，进入金融服务的管理层。
然而，他在第三年的年终评估却给他浇了一盆凉水。负责他所在部门的公司副总裁认为他技术能力很强，但是不很适应公司的文化。“你将永远能够为我们提供有价值的技术支持，”高级执行官在进行评估时说，“然而，你来这儿的主要目的，进入公司的核心业务——金融产品管理部门——却是个问题。”那个执行官低头看着桌子说，“在你经常和公司的核心业务部门发生不快的情况下，我们怎能把你提到那个位置？”
既然话已经挑明了，那个执行官望着塞斯说，“你的聪明才干能够为公司做出很大的贡献，但是你还要学会如何让人们接受你的观点。如果你继续和关键部门的经理们不和的话，你永远也到不了那个位置。公司需要的是能够处理公司里的各种现实情况的人。我已经尽了最大的努力在保护你，但是你也要尽到自己的责任。”
塞斯在评估时努力克制住自己，但是当他回到自己的办公室时，他关上了门，这是他的下属们第一次看见他把自己关在里面。他一屁股坐到沙发上，给他的朋友帕姆打电话，帕姆是刚上任的金融服务部门的副总裁，她在法律事务部门当税务律师时曾经在他开发的一个软件项目上和他紧密合作。
“他们想限制我在这儿的发展，因为他们认为我是一个不懂得与人合作的技术偏执狂，”他对着电话喊道，“他们想阻止我的发展，帕姆。拥有一个工程学位并不算什么，反而起负面作用，因为管理这个地方的都是mba。”
帕姆对这种受到偏见的事情并不熟悉，她试图使他冷静下来。“听着，塞斯，你要在这个公司成为一个精英的话，你必须接受这个挑战。现实就是这个样子的，你知道他们在考验你。他们现在给你上了锁链，并告诉你原因，你必须自己去打开它，否则，他们这样做就是对的。”
“我不明白。我的表现一直很好，我什么地方做错了？”
“我认为这不是问题的所在，”帕姆说，“你可以继续在你的小圈子里做你该做的事情，并会得到认可，只要他们还需要电脑技术人员的话，你的工作就不会丢。真正的难题，我在转出税法部门时也遇到过，是‘我怎样做才能向人们展示我知道怎样和大家相处？我应该给决策者、同事们、客户一个什么样的印象？’”当我认真考虑了这两个问题时，我发现他们认为我的能力很有限。
“这么说，他们是对的。我是个技术偏执狂。”
“我想你夸大了他们对你的这种印象。但是如果你说他们只看到你技术能力一面的话，就由他们去好了。你要走出自己的领域，学习那些mba经理们如何管理这么大的一个公司。他们对公司的员工非常了解，他们有良好的处理人际关系的技巧，他们知道怎样让大家团结一致，完成一个目标。”
“好吧，帕姆。我很高兴我选择了向你倾诉这些烦恼。你提出了一些很好的建议，我将努力做到。”
在工业生产领域、投资银行、高科技公司的研究告诉我们，在各行各业里有成千上万的像塞斯这样的脑力员工，他们认为靠着自己的优秀技能，不久他们就会进入高级管理层。但是，两三年后他们却发现自己还是被限制在自己的专业领域里，却不能在公司里有更大的发展。他们因为缺乏在利益关系复杂、客户要求苛刻的工作环境里处理好各种关系的基本能力而被忽略。很多公司对这种能力都有自己的理解，不过我和许多精英都把它叫做在组织里为人处事的能力。
这次，很多人——像经理们和脑力员工们——又会认为这取决于个人的魅力，是天生的，不可捉摸的、神秘的。他们认为这种技能一部分来自于mba计划中的训练，一部分来自于他们受到的人文教育，以及大众文化的熏陶。他们还认为技术专业人员天生没有这种能力，他们就只能当配角。
我们的研究再一次否定了这些想法。当我们将这种在组织里为人处事的能力分成诸多要素时，它的神秘面纱消失了，每个人都能够通过学习掌握它。
你会发现，在我们的精英工作模式中，在组织里为人处事的能力和展示说服能力一起排在最前面的位置，因为你需要在运用了其他的精英工作策略之后，再来运用这些。为了掌握这个策略，你需要先学会我们在前面介绍的其他几种精英工作策略。
但是，和其他的精英工作策略相比，为人处事的策略有自己的特点——它通过良好地处理组织里的利益关系来推动一个方案的实施，化解组织里的矛盾，更重要的是，实现自己的目标。
不懂得如何进行创新，如何从多方面分析问题，如何建立关系网络的脑力员工，也不会懂得如何在组织里为人处事。而那些显示了这些核心技能的人将会得到领导的信任，因此他们在处理这些关系时往往左右逢源。
许多参加我们的精英培训计划的人都抱怨有的同事们喜欢给上司拍马屁。他们通过巴结上司而不是凭真才实学获得升迁。
然后我问他们一个问题：你们中有多少人认识那些通过关系和巴结上司而升迁的人？几乎所有的人都举手。然后我又问：你们中有多少人认识仅仅因为巴结上司而被提升并获得成功的人？结果很少人举手。即使有，他们也很难爬到高级管理层并在那儿站稳脚跟。
大家意识到通过那种方式获得升迁是要冒风险的，原因有两个。第一，彼得原则在起作用（彼得原则认为，一个组织里的所有成员都将被提升，直到他们的能力不能胜任为止）。
当他们的能力不能再胜任工作的时候，他们就会发现自己不能开展工作。第二，即使高层经理们为他们所迷惑，精英和专家们则不会。他们会把那些人排除出自己的关系网络，这将使那些人无法做出什么成就。
那么，在掌握了精英们其他的工作策略之后，该如何发展为人处事的能力呢？
仔细了解情况每个组织，不管它的管理关系发生了怎样的变化，都会有自己的组织体系。正式的组织体系划分了每个人的责任和职权。但是精英们会通过他们的洞察力和关系网络来发现另一个组织体系，这个组织体系是不公开的，是由脑力员工们自己建立的。
后者才更加重要一些。当然，它更符合实际，反映了组织里每个人的实际地位——与真正的权力中心和官方规定的是不同的，那个常常是被夸大的。
在20世纪80年代的大都市的报社里，记者们对报社把主编列为权力最大的人感到好笑。在他们看来，主编只能排第四。权力最大的是他的秘书艾琳，他把很多权力都交给了她，她可以推荐年度获奖的记者，审查新闻采访计划，建议更改任务。她甚至在主编不在时主持每天的例会。虽然报纸的股东们认为他们安排的组织体系是最准确的，但是，有经验的脑力员工了解得更清楚，他们知道自己该站在哪一边。
密歇拉——我们在前一章提到的一个消费品生产公司的市场营销专家，被派去加入一个为公司设计一个新的电视广告方案的小组。她认为小组的领导者更多的考虑和自己关系好的人，而不是实际的工作。她并没有公开地抱怨，或者拒绝参加这项工作。密歇拉此时展现了良好的为人处事的技巧。她默认了领导者的做法，同时，她自己挑选了一组能够做好这项工作的人。她同时还建议成立一个双重委员会，以便既照顾到领导者的面子，又能够完成工作。
谨慎行事
每个组织既有自己的一套非正式的组织体系，也有自己的个性。这体现在每天的工作生活中，从每个人的穿着到员工们在什么地方闲聊。这些特征包括工作场合的规则，如每个人电子邮件的保密程度，以及文化礼节方面，如是否对老板直呼其名。
还记得唐吗？他是一个地区的电话公司的工程师，他通过公司之外的其他渠道了解到高级管理层所吹嘘的公司处于“技术领先地位”的真相。唐不仅具有敏锐的洞察力，他还懂得经理们对自己的宣传口号是不允许有人提出异议的。
于是唐通过客户和公司外的专家得知，他的公司所宣扬的技术早已经过时了。唐意识到它不能直接将问题向上反映，他必须小心地一步一步地促进公司对它现在掌握的技术进行一个实事求是的评价。就这样，唐避免了一场可能与经理们发生的冲突，而这种冲突有可能导致他丢掉工作。最终，唐成功地让大家知道了这件事，使公司里每个人都在谈论它。
由于他善于在公司里为人处事，唐被任命对公司的技术进行改造，以便使公司和它的宣传口号相称。
除了通过组织里的人际关系来了解它的个性，精英们还会注意到经理们的一些象征性的东西——不管是公开的还是隐藏的。这些标志所揭示的组织的特点对精英们实现自己的目标来说是非常宝贵的。
比如，一个非常显著的公司的标志是，mary kay化妆品公司的粉红色的卡迪拉克高级轿车。公司的管理层决定将它配给公司的销售主管以显示公司的身份尊贵，有层次和基本上很保守。
1988年，当保罗·奥尼尔从董事会成员成为alcoa公司的ceo时，这个行业的分析家和公司内部的消息灵通人士开始观察，在他激进的、雷厉风行的作风下，他会保留什么标志作为公司的象征。在他上任一年内，公司的高级执行官们失去了很多福利，再也没有免费的乡村俱乐部会员证，差旅费也被大量削减，公司一个在田纳西州的高级疗养院被出售，公司的商务舱机票的数量也被削减。
虽然这些节约措施与大规模的裁员和技术改造相比显得微不足道，它们的象征意义却是很重要的。新的alcoa公司将完全专注于生产领域。奢侈的福利不能传递那个信息。显然，公司在匹茨堡市中心豪华的铝结构办公楼也与此格格不入。
在将总部的人员裁减了75％之后，奥尼尔决定在这个城市的北部建一个小一点的办公楼，办公室之间将尽量减少墙壁。对于那些不能从旧办公楼搬到新办公楼的现代艺术品，奥尼尔把其中的大部分捐给了博物馆，其他的都拍卖了。
敏锐的观察家注意到这些象征性的变化预示着公司将进一步的削减不必要的开支。精英们不是像普通员工一样对此进行抱怨，并拼命维护自己的既得利益，他们是将自己的工作更专注于对公司至关重要的生产领域以获得更多的报酬。
请有经验的人指点使自己适应公司的文化和个性的最有效的方法是找一个师傅，他应是一个能够和你分享经验并值得信任的顾问。当然，每个人在刚进人一个新的工作场所时都会很乐意有一个师傅来引导。但是，现实是能够做你师傅的人很少，他们又常常没有时间或者不愿意把你置于他们的保护之下。
很多公司认识到这种师徒关系的重要性，都试图使这种关系制度化。不过，他们的努力往往都是徒劳的。
美国南部的一所大学的哲学系制定了让资深教授指导新教师的制度，他们认为这样有助于新教师的快速成长。然而，这和他们系的情况并不符合。这个系的老师已经分成两派，都试图争夺对本系的教学的控制权。新教师成为派系斗争的炮灰，大多数教授成为新教师的操纵者而不是指导者。
即使在没有派系斗争的地方，公司制定的这种建立师徒关系的计划对参与者并没有好处，因为这是包办婚姻，很多参与的员工抱怨他们只学到了一点皮毛。师傅们愿意提供一些在公司生存的基本知识，比如，如何使用公司的差旅费什么的，但是一些更重要的信息——公司管理层对年终评价有多在将总部的人员裁减了75％之后，奥尼尔决定在这个城市的北部建一个小一点的办公楼，办公室之间将尽量减少墙壁。对于那些不能从旧办公楼搬到新办公楼的现代艺术品，奥尼尔把其中的大部分捐给了博物馆，其他的都拍卖了。
敏锐的观察家注意到这些象征性的变化预示着公司将进一步的削减不必要的开支。精英们不是像普通员工一样对此进行抱怨，并拼命维护自己的既得利益，他们是将自己的工作更专注于对公司至关重要的生产领域以获得更多的报酬。
他成为各个公司争抢的对象，但是条件最诱人的是华尔街的金融公司。他们复杂的金融服务网络以及每天大量的股票交易要求精湛的计算机技术。股票经纪人公司的丰厚收入使他们能够以高薪雇佣新员工。
塞斯对即将到那个公司进行软件开发感到非常兴奋。很多博士毕业生只能去做研究，管理一群程序员，或者做大学教授。但塞斯对这个行业的丰厚报酬也很满意，负责招聘的人许诺，他将有一个很好的职业发展前景，他的技术背景将使他很快能够进入公司的最高领导层。
塞斯相信了他们的话，并和一个金融代理服务公司签约——这个公司不是这个行业最大的，给出的薪水也不是最高的，但是他认为他在那儿发展前途是最好的。
第一年在那个公司时，塞斯经常在深夜学习金融市场的基本知识。但是，他在自己的领域里也作出了不少贡献，包括开发了一个复杂的计算机软件，使顾客能够用它付账单、交税，以及在家里进行证券交易。
年终时赛斯获得丰厚的奖金，公司的几个高层经理还专门向他祝贺。塞斯认为他已经驶上了通往公司高级管理层的快车道。
两年后，他登上了公司计算机服务部门的最高位置，他认为从那儿他可以再向上爬一步，进入金融服务的管理层。
然而，他在第三年的年终评估却给他浇了一盆凉水。负责他所在部门的公司副总裁认为他技术能力很强，但是不很适应公司的文化。“你将永远能够为我们提供有价值的技术支持，”高级执行官在进行评估时说，“然而，你来这儿的主要目的，进入公司的核心业务——金融产品管理部门——却是个问题。”那个执行官低头看着桌子说，“在你经常和公司的核心业务部门发生不快的情况下，我们怎能把你提到那个位置？”
既然话已经挑明了，那个执行官望着塞斯说，“你的聪明才干能够为公司做出很大的贡献，但是你还要学会如何让人们接受你的观点。如果你继续和关键部门的经理们不和的话，你永远也到不了那个位置。公司需要的是能够处理公司里的各种现实情况的人。我已经尽了最大的努力在保护你，但是你也要尽到自己的责任。”
塞斯在评估时努力克制住自己，但是当他回到自己的办公室时，他关上了门，这是他的下属们第一次看见他把自己关在里面。他一屁股坐到沙发上，给他的朋友帕姆打电话，帕姆是刚上任的金融服务部门的副总裁，她在法律事务部门当税务律师时曾经在他开发的一个软件项目上和他紧密合作。
“他们想限制我在这儿的发展，因为他们认为我是一个不懂得与人合作的技术偏执狂，”他对着电话喊道，“他们想阻止我的发展，帕姆。拥有一个工程学位并不算什么，反而起负面作用，因为管理这个地方的都是mba。”
帕姆对这种受到偏见的事情并不熟悉，她试图使他冷静下来。“听着，塞斯，你要在这个公司成为一个精英的话，你必须接受这个挑战。现实就是这个样子的，你知道他们在考验你。他们现在给你上了锁链，并告诉你原因，你必须自己去打开它，否则，他们这样做就是对的。”
“我不明白。我的表现一直很好，我什么地方做错了？”
“我认为这不是问题的所在，”帕姆说，“你可以继续在你的小圈子里做你该做的事情，并会得到认可，只要他们还需要电脑技术人员的话，你的工作就不会丢。真正的难题，我在转出税法部门时也遇到过，是‘我怎样做才能向人们展示我知道怎样和大家相处？我应该给决策者、同事们、客户一个什么样的印象？’”当我认真考虑了这两个问题时，我发现他们认为我的能力很有限。
“这么说，他们是对的。我是个技术偏执狂。”
“我想你夸大了他们对你的这种印象。但是如果你说他们只看到你技术能力一面的话，就由他们去好了。你要走出自己的领域，学习那些mba经理们如何管理这么大的一个公司。他们对公司的员工非常了解，他们有良好的处理人际关系的技巧，他们知道怎样让大家团结一致，完成一个目标。”
“好吧，帕姆。我很高兴我选择了向你倾诉这些烦恼。你提出了一些很好的建议，我将努力做到。”
在工业生产领域、投资银行、高科技公司的研究告诉我们，在各行各业里有成千上万的像塞斯这样的脑力员工，他们认为靠着自己的优秀技能，不久他们就会进入高级管理层。但是，两三年后他们却发现自己还是被限制在自己的专业领域里，却不能在公司里有更大的发展。他们因为缺乏在利益关系复杂、客户要求苛刻的工作环境里处理好各种关系的基本能力而被忽略。很多公司对这种能力都有自己的理解，不过我和许多精英都把它叫做在组织里为人处事的能力。
这次，很多人——像经理们和脑力员工们——又会认为这取决于个人的魅力，是天生的，不可捉摸的、神秘的。他们认为这种技能一部分来自于mba计划中的训练，一部分来自于他们受到的人文教育，以及大众文化的熏陶。他们还认为技术专业人员天生没有这种能力，他们就只能当配角。
我们的研究再一次否定了这些想法。当我们将这种在组织里为人处事的能力分成诸多要素时，它的神秘面纱消失了，每个人都能够通过学习掌握它。
你会发现，在我们的精英工作模式中，在组织里为人处事的能力和展示说服能力一起排在最前面的位置，因为你需要在运用了其他的精英工作策略之后，再来运用这些。为了掌握这个策略，你需要先学会我们在前面介绍的其他几种精英工作策略。
但是，和其他的精英工作策略相比，为人处事的策略有自己的特点——它通过良好地处理组织里的利益关系来推动一个方案的实施，化解组织里的矛盾，更重要的是，实现自己的目标。
不懂得如何进行创新，如何从多方面分析问题，如何建立关系网络的脑力员工，也不会懂得如何在组织里为人处事。而那些显示了这些核心技能的人将会得到领导的信任，因此他们在处理这些关系时往往左右逢源。
许多参加我们的精英培训计划的人都抱怨有的同事们喜欢给上司拍马屁。他们通过巴结上司而不是凭真才实学获得升迁。
然后我问他们一个问题：你们中有多少人认识那些通过关系和巴结上司而升迁的人？几乎所有的人都举手。然后我又问：你们中有多少人认识仅仅因为巴结上司而被提升并获得成功的人？结果很少人举手。即使有，他们也很难爬到高级管理层并在那儿站稳脚跟。
大家意识到通过那种方式获得升迁是要冒风险的，原因有两个。第一，彼得原则在起作用（彼得原则认为，一个组织里的所有成员都将被提升，直到他们的能力不能胜任为止）。
当他们的能力不能再胜任工作的时候，他们就会发现自己不能开展工作。第二，即使高层经理们为他们所迷惑，精英和专家们则不会。他们会把那些人排除出自己的关系网络，这将使那些人无法做出什么成就。
那么，在掌握了精英们其他的工作策略之后，该如何发展为人处事的能力呢？
仔细了解情况每个组织，不管它的管理关系发生了怎样的变化，都会有自己的组织体系。正式的组织体系划分了每个人的责任和职权。但是精英们会通过他们的洞察力和关系网络来发现另一个组织体系，这个组织体系是不公开的，是由脑力员工们自己建立的。
后者才更加重要一些。当然，它更符合实际，反映了组织里每个人的实际地位——与真正的权力中心和官方规定的是不同的，那个常常是被夸大的。
在20世纪80年代的大都市的报社里，记者们对报社把主编列为权力最大的人感到好笑。在他们看来，主编只能排第四。权力最大的是他的秘书艾琳，他把很多权力都交给了她，她可以推荐年度获奖的记者，审查新闻采访计划，建议更改任务。她甚至在主编不在时主持每天的例会。虽然报纸的股东们认为他们安排的组织体系是最准确的，但是，有经验的脑力员工了解得更清楚，他们知道自己该站在哪一边。
密歇拉——我们在前一章提到的一个消费品生产公司的市场营销专家，被派去加入一个为公司设计一个新的电视广告方案的小组。她认为小组的领导者更多的考虑和自己关系好的人，而不是实际的工作。她并没有公开地抱怨，或者拒绝参加这项工作。密歇拉此时展现了良好的为人处事的技巧。她默认了领导者的做法，同时，她自己挑选了一组能够做好这项工作的人。她同时还建议成立一个双重委员会，以便既照顾到领导者的面子，又能够完成工作。
谨慎行事
每个组织既有自己的一套非正式的组织体系，也有自己的个性。这体现在每天的工作生活中，从每个人的穿着到员工们在什么地方闲聊。这些特征包括工作场合的规则，如每个人电子邮件的保密程度，以及文化礼节方面，如是否对老板直呼其名。
还记得唐吗？他是一个地区的电话公司的工程师，他通过公司之外的其他渠道了解到高级管理层所吹嘘的公司处于“技术领先地位”的真相。唐不仅具有敏锐的洞察力，他还懂得经理们对自己的宣传口号是不允许有人提出异议的。
于是唐通过客户和公司外的专家得知，他的公司所宣扬的技术早已经过时了。唐意识到它不能直接将问题向上反映，他必须小心地一步一步地促进公司对它现在掌握的技术进行一个实事求是的评价。就这样，唐避免了一场可能与经理们发生的冲突，而这种冲突有可能导致他丢掉工作。最终，唐成功地让大家知道了这件事，使公司里每个人都在谈论它。
由于他善于在公司里为人处事，唐被任命对公司的技术进行改造，以便使公司和它的宣传口号相称。
除了通过组织里的人际关系来了解它的个性，精英们还会注意到经理们的一些象征性的东西——不管是公开的还是隐藏的。这些标志所揭示的组织的特点对精英们实现自己的目标来说是非常宝贵的。
比如，一个非常显著的公司的标志是，mary kay化妆品公司的粉红色的卡迪拉克高级轿车。公司的管理层决定将它配给公司的销售主管以显示公司的身份尊贵，有层次和基本上很保守。
1988年，当保罗·奥尼尔从董事会成员成为alcoa公司的ceo时，这个行业的分析家和公司内部的消息灵通人士开始观察，在他激进的、雷厉风行的作风下，他会保留什么标志作为公司的象征。在他上任一年内，公司的高级执行官们失去了很多福利，再也没有免费的乡村俱乐部会员证，差旅费也被大量削减，公司一个在田纳西州的高级疗养院被出售，公司的商务舱机票的数量也被削减。
虽然这些节约措施与大规模的裁员和技术改造相比显得微不足道，它们的象征意义却是很重要的。新的alcoa公司将完全专注于生产领域。奢侈的福利不能传递那个信息。显然，公司在匹茨堡市中心豪华的铝结构办公楼也与此格格不入。
在将总部的人员裁减了75％之后，奥尼尔决定在这个城市的北部建一个小一点的办公楼，办公室之间将尽量减少墙壁。对于那些不能从旧办公楼搬到新办公楼的现代艺术品，奥尼尔把其中的大部分捐给了博物馆，其他的都拍卖了。
敏锐的观察家注意到这些象征性的变化预示着公司将进一步的削减不必要的开支。精英们不是像普通员工一样对此进行抱怨，并拼命维护自己的既得利益，他们是将自己的工作更专注于对公司至关重要的生产领域以获得更多的报酬。
请有经验的人指点使自己适应公司的文化和个性的最有效的方法是找一个师傅，他应是一个能够和你分享经验并值得信任的顾问。当然，每个人在刚进人一个新的工作场所时都会很乐意有一个师傅来引导。但是，现实是能够做你师傅的人很少，他们又常常没有时间或者不愿意把你置于他们的保护之下。
很多公司认识到这种师徒关系的重要性，都试图使这种关系制度化。不过，他们的努力往往都是徒劳的。
美国南部的一所大学的哲学系制定了让资深教授指导新教师的制度，他们认为这样有助于新教师的快速成长。然而，这和他们系的情况并不符合。这个系的老师已经分成两派，都试图争夺对本系的教学的控制权。新教师成为派系斗争的炮灰，大多数教授成为新教师的操纵者而不是指导者。
即使在没有派系斗争的地方，公司制定的这种建立师徒关系的计划对参与者并没有好处，因为这是包办婚姻，很多参与的员工抱怨他们只学到了一点皮毛。师傅们愿意提供一些在公司生存的基本知识，比如，如何使用公司的差旅费什么的，但是一些更重要的信息——公司管理层对年终评价有多在将总部的人员裁减了75％之后，奥尼尔决定在这个城市的北部建一个小一点的办公楼，办公室之间将尽量减少墙壁。对于那些不能从旧办公楼搬到新办公楼的现代艺术品，奥尼尔把其中的大部分捐给了博物馆，其他的都拍卖了。
敏锐的观察家注意到这些象征性的变化预示着公司将进一步的削减不必要的开支。精英们不是像普通员工一样对此进行抱怨，并拼命维护自己的既得利益，他们是将自己的工作更专注于对公司至关重要的生产领域以获得更多的报酬。