第22章 甘当配角：辅助别人的能力(1)
“你是在效仿你的朋友吗？那真是太棒了！如果他们跳下悬崖，你会跟着跳吗？你想一生都做个追随者吗？”
你的母亲服从是作为一个精英职员最难拥有的素质，不仅是因为它难以掌握，而是因为它难以接受。普通员工对具有领袖能力的精英员工善于服从他人感到不可理解。
服从能力是你和领导者相处的工作策略。它涉及到你和所有拥有行政权力和权威的人的关系。服从和团队合作不同，团队合作是同事之间的关系，而服从则是上下级之间的关系。
就像引言中说的那样，服从他人在美国任何地方都不受欢迎。而我在这里要说，这种说法在任何地方都不正确。
16岁的比尔·克林顿和当时的美国总统约翰·肯尼迪握手的照片在克里顿竞选总统时是一个非常有感染力的形象，因为它表明了克林顿在某天成为总统的决心。但是，如果克林顿不说的话，选民们很难想到克林顿只是想成为总统的助手。
实际上，一个得力的助手对总统执政的成功具有举足轻重的作用。
实际上，从幼儿园到退休我们一直信奉的是，成为领导者是令人向往的，而成为服从者则是平庸的。
不过，戴维则抛弃了这一观点，并为他的公司做出了重要的贡献。
现在作为全国最好的制药公司之一的副总裁的戴维——大学一毕业就进了这家公司，和其他28名雇员一起参加了竞争激烈的管理培训生计划。两年后，从中毕业的25名成员要通过角逐进入最高管理层。最终，只有戴维和另外的9个人得以进入公司的管理层。
戴维很早就认识到争夺领导权的竞争很残酷。他决定继续参加那个计划，然而他的目标改变了。他决定作为一个追随者的角色，参与争夺领导权的竞争。在公司为那个培训计划举行的毕业典礼上，很多人表达了他们想成为公司的最高领导人的想法——他们对公司在未来20年发展的看法。
而戴维的话让大家大吃一惊。不错，他的同事们都有远大的抱负，但是他们中的任何人成为最高领导人之后，都需要得力的助手和他们一起工作。戴维告诉所有人，他就想成为一个得力的助手。
他的话在他的同事中引起了强烈反响。第二天，他的所有同事都要求他的协助。他的这一策略还产生了长期的效应。他作为副总裁同样担负领导的责任，而且他都出色地完成了他的任务。“不过我从来没有觊觎领导的位置。”他说，“我的职业目标是为我的同事做贡献，而不是和他们竞争——以此赢得他们的尊敬和信任。我被提升是因为我是一个好的助手。”
作为一个助手还有一个好处，他避开了隐藏在领导层耀眼光环周围黑暗的一面。那些管理培训生中留下来的10个人中，戴维是惟一一个和他们所有人保持良好关系的人。他们的职位有的比戴维高，有的比戴维低，甚至有比他年轻的人职位都比他高，但他仍然帮助他们晋升。“我这样做是有回报的，”
戴维说，“我避免了成为领导者的竞争对手，而成为了朋友，工作顺利，而不用总是提防权力和政治斗争。”
我们的研究显示了精英员工在每天的工作中服从他人的程度。他们抛弃一般人的成见，懂得在适当的时候，恰当的服从他人的领导。
这和普通员工对服从的理解大不相同。他们认为：服从领导就是让同事们和领导明白，“我有分寸，不会威胁到领导的位置，我懂得在自己的权责范围内办事。”
然而，我的研究发现，绝大多数脑力员工有90％的时间在他人的领导下工作，而他们的这些工作为集体的成功做出了90％的贡献，领导则做出了10％的贡献。这是商业世界的运作方式，但是偏见使职员们忽略了他们大部分时间工作的价值。
当我在和大众公司的行政官们的一次座谈中提高领导者和执行者做出贡献的比例时，他们的反应都很不友善。于是我就给他们列举了一串数字，这是许多企业领导人喜欢做的。
“在通用汽车公司的40万名员工中，有多少人属于领导阶层——那些你们认为起决定作用的人？”我问道。他们一致认为是2000人左右。于是我让他们做一下算术。0.5％的人属于领袖阶层，如果按照现成的工作效率指数来算，他们的价值相当于10％的职员，这个比例已经是很高了。但仅靠他们，要获得成功是不够的。
这些事实让他们稍微平静了一些，不过我想他们仍然以为他们能够抵上50％的生产力。他们必须面对的是他们的下属们创造了90％的价值事实。
在我的另一本书《跟随者的力量》的研究过程中，很多人对我提出的重视培养能干的实际操作员工的观点反应强烈。
大多数人表示了强烈的兴趣，也有少数人很不赞成这种观点。
其中之一是瑞德·奥尔巴赫——著名教练和前凯尔特人篮球队的老板。
“你能够想象一个由队员来挑选队员、决定替补队员的球队吗？这完全是荒唐的。”奥尔巴赫说，“你能够像一个没有权威、没有人愿意为失败负责的组织吗？这是不可能的。”
奥尔巴赫的话在某些情况下是正确的——比如在军事行动中——指挥官的命令必须无条件的服从。
但即使奥尔巴赫统帅的最成功的球队，也不是像他所说的那样，成功完全归功于他。可能他会给出一些大致的指示，但队员们是以自己的方式来执行这些指示的。当他们失败时，他们和教练一样悲伤，一样自责。
在极少数情况下，要达到目标需要像机器人那样绝对服从才行。不过，与此相反的例子就更多了。绝对权威的管理模式——经理决定一切——弊远大于利。许多社会灾难，从伊朗学生占领美国使馆到“挑战者”航天飞机的失事都和盲目的服从有关。
如果你回忆起你在职业生涯中遇到的每一个上司，并对他们的能力进行排名的话，很少会有人能得高分。我们的调查显示，员工们只对他们上司中20％的人表示崇敬，对他们的同事们也差不多。你的身边有很多人每天和大家一起参加工作却没有做出多大的贡献。
在职业生涯的不同阶段，甚至在每一个工作日里不同的时段，很多脑力员工必须扮演领导者和服从者两种角色，虽然他们很少在两方面都做得很好。部分原因和意识及训练有关。
在商学院里关于领导力的研讨会和专业课程很热门，但是已经很久没有人会走上来和你说这种话了吧，“嗨，我刚刚完成了怎样成为精英服从者的课程。你应该去试试。”
虽然我们在工作中绝大部分的时间扮演服从者的角色，但是却很少有人关注这一点。精英们十分清楚这种技能的重要性，以及这方面信息的缺乏。因此，很多人采用自己的方法来加强这种技能的训练。不过，我们的研究发现了不同人掌握这种技能的一些共同点。
不同的配角精英执行者和普通的执行者有两点不同的地方：独立思考和积极参与。我们所研究的精英们为了实现集体的目标而投入自己的热情，奉献自己的才智。他们总是为了集体的成功而尽自己的一份力量，而普通人的工作是被动的，他们没有做出自己最大的努力。
很多精英在工作中大部分时间处于执行者的地位，因为这样和实际的工作更接近一点。因为，大多数脑力员工的工作往往有时需要你处于领导地位，有时需要你处于执行者的地位。而精英们则善于在这两种角色中转变，他们懂得选择转换自己的角色的适当时机。
有些精英对在两种角色间的转换得心应手。有些人把处于执行者的地位看成是暂时的，使自己获得经验以作为晋升的资本。不管他们是什么动机，作为一个执行者的技巧是至关重要的。
就像领导者的方式是多种多样的，执行者的方式也是多种多样的。我们的研究显示，执行者的方式是由他工作中的两个因素决定的：独立思考的程度、主动工作的程度。这些因素的不同产生了5种不同的方式。
小时候，当你的父母告诫你不要听信他人的时候，是因为他们懂得生活中的一个事实——我们一辈子大部分时间都在听从他人的指示。他们担心的是“你将怎样服从别人的指示？”他们最不希望看到的就是你成为一个我所说的盲从者。
另一种没有独立思考方式的人是言听计从者。他们比盲从者工作热情要高，但是他们都是机械地服从领导的指示。他们会执行领导的任何指示，只需他们有一个领导。
言听计从者比盲从者更危险，因为他们只会做领导说的，只会说领导爱听的，而不是他们需要听的。没有自信的领导就喜欢这样的人在自己手下工作，然而，这样的环境缺乏独立思考和创新，是很危险的。
具有叛逆情绪的执行者非常具有独立思考的能力，但是他们在执行上级下达的任务时却非常消极。他们要么对领导很不满，要么对自己的工作环境很不满。他们开始时往往都是榜样，但某个人或者某件事改变了他们。
这种人往往愤世嫉俗和不信任他人。他们总是和领导唱对台戏。他们的精力不是用来促进集体的工作，而是和集体对着干。
讲求实际的执行者往往很能干，但从不显山露水。或者他们只是传达指示的人，即使他们有好的想法，他们也不愿意说出来。他们的口号是“明哲保身”。所以，无论多大的变动他们都能生存。
最后一种也是最有价值的一种是精英执行者。他们都有自己的主见，不会盲从他人，但是，当他们与领导有分歧时，他们会从大局考虑。他们在完成自己的任务的时候总是非常努力。精英们能够提出好的创意和创造性地解决问题，当遇到官僚作风十足的领导和没有能力的同事时，他们能够运用自己的天赋最大程度地维护组织的利益。由于他们具有这些素质，他们常常受到同事和上司很高的评价。
精英执行者总是能够随时接受任务。作为一个主管，你完全可以信任他们会做得最好。拥有精英执行者的领导完全不用操心监督、解释任务的要求或在执行过程中帮他们解决难题。精英执行者是独立可靠的，他们对所在机构的价值完全不亚于上层的领导。
精英们的策略已故的弗兰克·韦尔斯曾在20世纪被沃尔特一迪斯尼公司被指派协助麦克尔·埃斯纳重建一个濒临倒闭的公司。迪斯尼本来是打算让韦尔斯做ceo的，但是他拒绝了这一任命。他并且建议说埃斯纳会更合适，他愿意做埃斯纳的副手。“弗兰克是一个伟大的魔鬼代言人，我是说，他会问一些别人想不到的问题，而且他总是从相反的方面思考问题。”埃斯纳在评价韦尔斯和他的合作时说，“不过，他是来解决问题的，而不是来制造麻烦的，这一点是很特别的。”韦尔斯的价值在于他有自己的见解，但他这样做都是为了公司的利益。韦尔斯在一次直升机坠毁事故中丧生给公司留下了无法挽回的遗憾。
像韦尔斯一样，我们所观察的精英执行者的行为尽管各不相同，但是他们所具有的一些共同特点使他们的能力要高出一般人。他们的这些能力和我们在前面提到的创新能力，自我管理能力和多方面考虑问题的能力是相辅相成的。
1．精英们知道怎样领导自己。
2．他们能够专心致志地工作，有责任感和工作热情。
3．他们能力很强，值得信赖，能够对同事产生积极的影响。
4．他们在完成任务和贯彻政策时诚实守信，敢做敢当。
5．他们在和领导协作时善于忍让。
自我领导
在我们提高生产效率的培训计划中，很多脑力员工惊奇地发现，成为一个精英执行者的关键是要有自我领导的能力，这和领导他人的能力是不同的。精英们懂得如何领导自己，而他们的自主精神使领导在分配任务给他们时也非常放心。
另一个使他们感到惊奇的是，精英们并不把自己看成是给经理打下手的。他们认为他们自己做的工作和经理做的工作是平等的，因为他们明白，实际执行者的角色对整个计划的成功是十分重要的。
一个命令是否具有权威取决于接受命令的人，而不是发出命令的老板。领导者的权威是建立在执行者的服从的基础上的，而他们随时可以拒绝那个命令。
这个看法在今天普遍实行垂直管理的时代更加正确，现在大公司的脑力员工们大多直接对高级副总裁负责。如今，分派任务和反映意见再也不需要经过一级一级的经理层了。他们现在更多的直接从高层接受任务和反馈意见。
一个美国中西部的大银行对它的人事系统进行了改革以吸引能够自我领导的人才。他们在面试中寻找具有特殊经验和能力的人才——能够进行创造性思维的、分析能力强的、自我领导和自我管理意识强的——那个银行还改变了他们的信条以强调自我领导的能力。即使在招聘高级管理层人员的时候，自我领导能力在面试时也是一个重要的指标：这样你就会看到一个应聘者表现自己和上司争辩的能力，或者阐述自己作为一个执行官在休假两个星期后如何重新开展工作。在他们大力推行这种员工招聘和管理模式以来，更换员工的数量明显下降，不必要的管理层被削减很多，行政费用明显降低。
如果没有大量的称职精英执行者，这个银行的面貌就不会有这么大的改观。如果需要的话他们会开诚布公、理直气壮地和领导进行争辩，他们不会因职位的高低而被吓倒，因为他们认为他们和领导之间是合作的关系。同时，他们也不想落个凡事都要顶撞的名声。精英执行者在和领导争辩时会非常谨慎，他们会考虑是要全盘否定原有的计划还是对它进行改进。
凭着对整个机构的观察，他们意识到，给他们下达任务的人可能是受更高层的指挥。
你的母亲服从是作为一个精英职员最难拥有的素质，不仅是因为它难以掌握，而是因为它难以接受。普通员工对具有领袖能力的精英员工善于服从他人感到不可理解。
服从能力是你和领导者相处的工作策略。它涉及到你和所有拥有行政权力和权威的人的关系。服从和团队合作不同，团队合作是同事之间的关系，而服从则是上下级之间的关系。
就像引言中说的那样，服从他人在美国任何地方都不受欢迎。而我在这里要说，这种说法在任何地方都不正确。
16岁的比尔·克林顿和当时的美国总统约翰·肯尼迪握手的照片在克里顿竞选总统时是一个非常有感染力的形象，因为它表明了克林顿在某天成为总统的决心。但是，如果克林顿不说的话，选民们很难想到克林顿只是想成为总统的助手。
实际上，一个得力的助手对总统执政的成功具有举足轻重的作用。
实际上，从幼儿园到退休我们一直信奉的是，成为领导者是令人向往的，而成为服从者则是平庸的。
不过，戴维则抛弃了这一观点，并为他的公司做出了重要的贡献。
现在作为全国最好的制药公司之一的副总裁的戴维——大学一毕业就进了这家公司，和其他28名雇员一起参加了竞争激烈的管理培训生计划。两年后，从中毕业的25名成员要通过角逐进入最高管理层。最终，只有戴维和另外的9个人得以进入公司的管理层。
戴维很早就认识到争夺领导权的竞争很残酷。他决定继续参加那个计划，然而他的目标改变了。他决定作为一个追随者的角色，参与争夺领导权的竞争。在公司为那个培训计划举行的毕业典礼上，很多人表达了他们想成为公司的最高领导人的想法——他们对公司在未来20年发展的看法。
而戴维的话让大家大吃一惊。不错，他的同事们都有远大的抱负，但是他们中的任何人成为最高领导人之后，都需要得力的助手和他们一起工作。戴维告诉所有人，他就想成为一个得力的助手。
他的话在他的同事中引起了强烈反响。第二天，他的所有同事都要求他的协助。他的这一策略还产生了长期的效应。他作为副总裁同样担负领导的责任，而且他都出色地完成了他的任务。“不过我从来没有觊觎领导的位置。”他说，“我的职业目标是为我的同事做贡献，而不是和他们竞争——以此赢得他们的尊敬和信任。我被提升是因为我是一个好的助手。”
作为一个助手还有一个好处，他避开了隐藏在领导层耀眼光环周围黑暗的一面。那些管理培训生中留下来的10个人中，戴维是惟一一个和他们所有人保持良好关系的人。他们的职位有的比戴维高，有的比戴维低，甚至有比他年轻的人职位都比他高，但他仍然帮助他们晋升。“我这样做是有回报的，”
戴维说，“我避免了成为领导者的竞争对手，而成为了朋友，工作顺利，而不用总是提防权力和政治斗争。”
我们的研究显示了精英员工在每天的工作中服从他人的程度。他们抛弃一般人的成见，懂得在适当的时候，恰当的服从他人的领导。
这和普通员工对服从的理解大不相同。他们认为：服从领导就是让同事们和领导明白，“我有分寸，不会威胁到领导的位置，我懂得在自己的权责范围内办事。”
然而，我的研究发现，绝大多数脑力员工有90％的时间在他人的领导下工作，而他们的这些工作为集体的成功做出了90％的贡献，领导则做出了10％的贡献。这是商业世界的运作方式，但是偏见使职员们忽略了他们大部分时间工作的价值。
当我在和大众公司的行政官们的一次座谈中提高领导者和执行者做出贡献的比例时，他们的反应都很不友善。于是我就给他们列举了一串数字，这是许多企业领导人喜欢做的。
“在通用汽车公司的40万名员工中，有多少人属于领导阶层——那些你们认为起决定作用的人？”我问道。他们一致认为是2000人左右。于是我让他们做一下算术。0.5％的人属于领袖阶层，如果按照现成的工作效率指数来算，他们的价值相当于10％的职员，这个比例已经是很高了。但仅靠他们，要获得成功是不够的。
这些事实让他们稍微平静了一些，不过我想他们仍然以为他们能够抵上50％的生产力。他们必须面对的是他们的下属们创造了90％的价值事实。
在我的另一本书《跟随者的力量》的研究过程中，很多人对我提出的重视培养能干的实际操作员工的观点反应强烈。
大多数人表示了强烈的兴趣，也有少数人很不赞成这种观点。
其中之一是瑞德·奥尔巴赫——著名教练和前凯尔特人篮球队的老板。
“你能够想象一个由队员来挑选队员、决定替补队员的球队吗？这完全是荒唐的。”奥尔巴赫说，“你能够像一个没有权威、没有人愿意为失败负责的组织吗？这是不可能的。”
奥尔巴赫的话在某些情况下是正确的——比如在军事行动中——指挥官的命令必须无条件的服从。
但即使奥尔巴赫统帅的最成功的球队，也不是像他所说的那样，成功完全归功于他。可能他会给出一些大致的指示，但队员们是以自己的方式来执行这些指示的。当他们失败时，他们和教练一样悲伤，一样自责。
在极少数情况下，要达到目标需要像机器人那样绝对服从才行。不过，与此相反的例子就更多了。绝对权威的管理模式——经理决定一切——弊远大于利。许多社会灾难，从伊朗学生占领美国使馆到“挑战者”航天飞机的失事都和盲目的服从有关。
如果你回忆起你在职业生涯中遇到的每一个上司，并对他们的能力进行排名的话，很少会有人能得高分。我们的调查显示，员工们只对他们上司中20％的人表示崇敬，对他们的同事们也差不多。你的身边有很多人每天和大家一起参加工作却没有做出多大的贡献。
在职业生涯的不同阶段，甚至在每一个工作日里不同的时段，很多脑力员工必须扮演领导者和服从者两种角色，虽然他们很少在两方面都做得很好。部分原因和意识及训练有关。
在商学院里关于领导力的研讨会和专业课程很热门，但是已经很久没有人会走上来和你说这种话了吧，“嗨，我刚刚完成了怎样成为精英服从者的课程。你应该去试试。”
虽然我们在工作中绝大部分的时间扮演服从者的角色，但是却很少有人关注这一点。精英们十分清楚这种技能的重要性，以及这方面信息的缺乏。因此，很多人采用自己的方法来加强这种技能的训练。不过，我们的研究发现了不同人掌握这种技能的一些共同点。
不同的配角精英执行者和普通的执行者有两点不同的地方：独立思考和积极参与。我们所研究的精英们为了实现集体的目标而投入自己的热情，奉献自己的才智。他们总是为了集体的成功而尽自己的一份力量，而普通人的工作是被动的，他们没有做出自己最大的努力。
很多精英在工作中大部分时间处于执行者的地位，因为这样和实际的工作更接近一点。因为，大多数脑力员工的工作往往有时需要你处于领导地位，有时需要你处于执行者的地位。而精英们则善于在这两种角色中转变，他们懂得选择转换自己的角色的适当时机。
有些精英对在两种角色间的转换得心应手。有些人把处于执行者的地位看成是暂时的，使自己获得经验以作为晋升的资本。不管他们是什么动机，作为一个执行者的技巧是至关重要的。
就像领导者的方式是多种多样的，执行者的方式也是多种多样的。我们的研究显示，执行者的方式是由他工作中的两个因素决定的：独立思考的程度、主动工作的程度。这些因素的不同产生了5种不同的方式。
小时候，当你的父母告诫你不要听信他人的时候，是因为他们懂得生活中的一个事实——我们一辈子大部分时间都在听从他人的指示。他们担心的是“你将怎样服从别人的指示？”他们最不希望看到的就是你成为一个我所说的盲从者。
另一种没有独立思考方式的人是言听计从者。他们比盲从者工作热情要高，但是他们都是机械地服从领导的指示。他们会执行领导的任何指示，只需他们有一个领导。
言听计从者比盲从者更危险，因为他们只会做领导说的，只会说领导爱听的，而不是他们需要听的。没有自信的领导就喜欢这样的人在自己手下工作，然而，这样的环境缺乏独立思考和创新，是很危险的。
具有叛逆情绪的执行者非常具有独立思考的能力，但是他们在执行上级下达的任务时却非常消极。他们要么对领导很不满，要么对自己的工作环境很不满。他们开始时往往都是榜样，但某个人或者某件事改变了他们。
这种人往往愤世嫉俗和不信任他人。他们总是和领导唱对台戏。他们的精力不是用来促进集体的工作，而是和集体对着干。
讲求实际的执行者往往很能干，但从不显山露水。或者他们只是传达指示的人，即使他们有好的想法，他们也不愿意说出来。他们的口号是“明哲保身”。所以，无论多大的变动他们都能生存。
最后一种也是最有价值的一种是精英执行者。他们都有自己的主见，不会盲从他人，但是，当他们与领导有分歧时，他们会从大局考虑。他们在完成自己的任务的时候总是非常努力。精英们能够提出好的创意和创造性地解决问题，当遇到官僚作风十足的领导和没有能力的同事时，他们能够运用自己的天赋最大程度地维护组织的利益。由于他们具有这些素质，他们常常受到同事和上司很高的评价。
精英执行者总是能够随时接受任务。作为一个主管，你完全可以信任他们会做得最好。拥有精英执行者的领导完全不用操心监督、解释任务的要求或在执行过程中帮他们解决难题。精英执行者是独立可靠的，他们对所在机构的价值完全不亚于上层的领导。
精英们的策略已故的弗兰克·韦尔斯曾在20世纪被沃尔特一迪斯尼公司被指派协助麦克尔·埃斯纳重建一个濒临倒闭的公司。迪斯尼本来是打算让韦尔斯做ceo的，但是他拒绝了这一任命。他并且建议说埃斯纳会更合适，他愿意做埃斯纳的副手。“弗兰克是一个伟大的魔鬼代言人，我是说，他会问一些别人想不到的问题，而且他总是从相反的方面思考问题。”埃斯纳在评价韦尔斯和他的合作时说，“不过，他是来解决问题的，而不是来制造麻烦的，这一点是很特别的。”韦尔斯的价值在于他有自己的见解，但他这样做都是为了公司的利益。韦尔斯在一次直升机坠毁事故中丧生给公司留下了无法挽回的遗憾。
像韦尔斯一样，我们所观察的精英执行者的行为尽管各不相同，但是他们所具有的一些共同特点使他们的能力要高出一般人。他们的这些能力和我们在前面提到的创新能力，自我管理能力和多方面考虑问题的能力是相辅相成的。
1．精英们知道怎样领导自己。
2．他们能够专心致志地工作，有责任感和工作热情。
3．他们能力很强，值得信赖，能够对同事产生积极的影响。
4．他们在完成任务和贯彻政策时诚实守信，敢做敢当。
5．他们在和领导协作时善于忍让。
自我领导
在我们提高生产效率的培训计划中，很多脑力员工惊奇地发现，成为一个精英执行者的关键是要有自我领导的能力，这和领导他人的能力是不同的。精英们懂得如何领导自己，而他们的自主精神使领导在分配任务给他们时也非常放心。
另一个使他们感到惊奇的是，精英们并不把自己看成是给经理打下手的。他们认为他们自己做的工作和经理做的工作是平等的，因为他们明白，实际执行者的角色对整个计划的成功是十分重要的。
一个命令是否具有权威取决于接受命令的人，而不是发出命令的老板。领导者的权威是建立在执行者的服从的基础上的，而他们随时可以拒绝那个命令。
这个看法在今天普遍实行垂直管理的时代更加正确，现在大公司的脑力员工们大多直接对高级副总裁负责。如今，分派任务和反映意见再也不需要经过一级一级的经理层了。他们现在更多的直接从高层接受任务和反馈意见。
一个美国中西部的大银行对它的人事系统进行了改革以吸引能够自我领导的人才。他们在面试中寻找具有特殊经验和能力的人才——能够进行创造性思维的、分析能力强的、自我领导和自我管理意识强的——那个银行还改变了他们的信条以强调自我领导的能力。即使在招聘高级管理层人员的时候，自我领导能力在面试时也是一个重要的指标：这样你就会看到一个应聘者表现自己和上司争辩的能力，或者阐述自己作为一个执行官在休假两个星期后如何重新开展工作。在他们大力推行这种员工招聘和管理模式以来，更换员工的数量明显下降，不必要的管理层被削减很多，行政费用明显降低。
如果没有大量的称职精英执行者，这个银行的面貌就不会有这么大的改观。如果需要的话他们会开诚布公、理直气壮地和领导进行争辩，他们不会因职位的高低而被吓倒，因为他们认为他们和领导之间是合作的关系。同时，他们也不想落个凡事都要顶撞的名声。精英执行者在和领导争辩时会非常谨慎，他们会考虑是要全盘否定原有的计划还是对它进行改进。
凭着对整个机构的观察，他们意识到，给他们下达任务的人可能是受更高层的指挥。