第29章 带人过程中常见的问题(1)
最后，我们讨论一下，如果你是一位管理者，在一家不太理想的公司与一群不太理想的人共事可能遇到的具体的问题。
为了方便起见，我们整理了最常见的问题，并给出可能的答案，从中你可以看到本书中讨论的所有技巧和智慧。
对于想从本章开始读起的读者，我们欢迎你，希望本章能够促使你去阅读其他的篇章。
如果本章是你读到的最后一章，那么恭喜你，你就快领略到本书的全部精髓了。对于像你这样的读者，我们在最后这一章特别采用了一种轻松的风格，希望能够为你带来一些快乐。
3分钟速答上司的问题
想象一下，你在电梯里遇见了公司的ceo，他让你用3分钟来解释聚焦答案模式这个深奥的术语到底是什么意思。你可以这么说——
为奠定一个正确的基调，让他酝酿好情绪听你说接下来的话，你可以这样开头：
“总裁，早上好。感谢你询问我聚焦答案模式项目的相关事宜，很高兴有机会跟您谈论这个问题。”
当然，生意还是第一位的，这才是ceo的兴趣点。
“xx项目能够按时完成并保持在预算之内，主要归功于高效的聚焦答案模式管理方法。”
在你看着ceo、希望引起他的关注时，你要给他一些肯定的说法：
“这与我们的文化也非常契合，我们公司一直非常注重实际，对吗？我们致力于尽快达到目的。”
接下来要进入更复杂的部分，让你的ceo做好准备，同时让他放心，你确实是在谈论公司的生意问题：
“讲究实际，迅速有效地达到目标，这就是聚焦答案模式。聚焦答案模式的另一个优势在于合作，在于调动所有力量，在于为目标不断努力，而不是用太多的时间分析问题。
“我们不去就问题的原因刨根问底，因为这样做通常的结果就是，你在寻找要责备的人，而不是让问题得到解决。就好像你发现车胎瘪了的时候，不会花时间去查是谁干的，而是会换个新胎并充好气。
“调动所有力量能让我们优化利用公司的一切资源，无论是员工的个人资源，还是公司的整体资源。要运用员工的个人资源，经理应该向他们询问构建解决方案问题，而不是为他们提供所有答案。通过这种方式，他们能够提高自己的能力，达到为他们量身定制的目标。
“如果员工发现了一个新的解决方案，我们要确保这种解决方案能够在公司里流传开来，这样团队里的每一个人，以及公司作为一个整体，都可以从中受益。你一定知道那句老话，团队就是每个人都能有更多的收获。”
这些话对ceo来说很中听，但是否只是纸上谈兵呢？该到举例子的时候了。
“上周我的两个销售经理与项目工程师争论起我们产品的问题。他们告诉项目工程师，有一个客户投诉，不是因为产品质量，而是因为产品手册太复杂了。工程师开始为自己辩护，而两个销售经理也不相让，很快他们就开始互相指责对方犯过的所有错误。在这场争论白热化的时候，一个同事参与进来。他称赞了双方对公司的贡献和为客户做出的努力，双方都平息了一些。然后问他们以前有没有遇见过类似的问题，当初是如何解决的。很快就有人说，他们解决过类似的问题，他们增加了一个‘新手版’手册，并让工程师与客户联系，解释所有的技术问题。项目工程师说他的员工愿意再这样做一次，而销售经理马上发现了针对客户的一个商机。他们一致同意在下一次团队会议上将此事作为一个新的提案。”
你可以再解释一下：
“我们的员工总是会遇到这样那样的问题。这是很正常的事，有生意就会有问题。以聚焦答案的方式工作并不意味着我们害怕问题，或者我们只是幼稚的乐观主义者。恰恰相反，问题仍然存在，有待解决。不同之处在于，我们是从另外一种角度来解决问题。采用聚焦答案方式的管理者将问题看作解决方案的‘黄金指示牌’。这种模式提供了解决问题的智慧，还有很多容易上手的工具，可以帮助我们提高人力资源的生产力。”
最后总结一下：
“您看，以聚焦答案模式的方式工作非常实用，并不复杂。这种模式意味着提高迅速找出解决方案的能力，这对于促成生意的成功非常必要。最终每个人都是赢家：我们的员工，我们这些管理者，还有公司。一句话，‘简单的就是最好的’。”
“叮”，电梯到达一层。
巧妙带人比费尽心血管人更重要
如何管理才能让你更轻松，而又能让员工更聪明地工作？
亲爱的读者，我是你们的船长。请阅读你面前的椅背袋中的说明。接下来是最重要的信息，请坐好、仔细听。因为时间有限，我只说一次。
如果你没有看完整本书，而只是被这一章诱人的标题吸引过来，那么恭喜你：你是真正的懒人！如果只读一章就能学到东西，为什么要读整本书呢？如果你想要学会怎样用最容易的方法使用简单的聚焦答案工具，请继续阅读本章，然后跳到chapter5“实际案例中的带人技巧”。在那里你可以找到以故事的形式讲述的真实案例。但是请注意，读完chapter5，作为作者，我真诚地希望你能够去阅读这本书的其他部分。
对于那些已经读完之前部分的读者，恭喜你，也感谢你付出的时间与努力。如果本章的题目让你认为，你现在读到的部分包含着聚焦答案模式的终极秘密，再次恭喜你。这意味着你真正理解了聚焦答案模式，这个秘密我们也马上为你揭晓！那就是：多就是少，少就是多。
当然了，我认为管理者应该努力工作，至少要比员工更努力。我们付出额外的时间，承担额外的压力，做额外的事，同时不也拿着更高的薪水吗？那是当然，但是努力工作并不代表高效工作，尤其是作为一个管理者。管理人员的汗水应该流在健身房，而不是办公室！记住，管理是让别人把事情做好的艺术，这不就意味着你不应该所有事情都亲力亲为吗？你的工作是创造一个合适的环境，让你的员工进行最优化的工作。你的工作是帮助他们聪明地工作，而不是努力地工作。那么，怎样才是聪明地工作呢？
你们都知道目标管理的著名缩写“s.m.a.r.t”，即明确的（specific）、可衡量的（measurable）、有雄心的（ambitious）、可实现的（realistic），以及有时限的（time-bound）。你知道，很多聪明的管理都包括确立目标，并确保在保持聚焦资源的同时达到目标。你要记住我的格言“简单的就是最好的”，并且记住，聪明地工作就是投入和产出的绝对平衡：用最少的努力，达到最佳的结果。
给“懒惰”但高效的管理者的小建议。
*确定清晰、明确、可达成的短期、中期、长期目标，并确保这些目标与公司的整体目标相协调。
*确定目标时要让员工参与：员工参与得越多，就会有更多的主人翁意识，主动性越强，达到的结果越好。
*作为管理者，确保你做任何事都遵循聚焦答案模式的4个原则。
*寻找问题的例外情况是通往解决的大门。
*选择资源驱动而不是目标驱动。
*鼓励你的员工尽可能地共享各自的资源。
*尽情享受团队的成果，赞扬每一个成员的贡献。
*不要吝惜自己对别人的赞扬。
*不要不好意思提出批评。
*做决定时不要犹豫，让每个人都参与到你决定的结果中来。
要把庸才变干将，上司先要做个干将
正确对待自我怀疑
通往顶峰的道路漫长而拥挤，但只有少数人能到达，这从来不是一件容易的事。你运用自己的聪明才智，努力工作，才达到今天的位置，但这并没有结束！达到顶峰是一回事，在自己的位置上为公司创造价值，又是另外一回事了。你很精明，工作努力，坚持不懈，自信满满，充满智慧，敢冒风险，受过良好教育，智商和情商都很高，有时可能很幸运。但是就像谚语所说的一样：机会只垂青有准备的人。
作为一个管理者，你一定已经调动了所有资源，来防止自大所造成的后果。在沉思的时候，你有时会对自己说：“我能坐上这个位子，是因为我擅长这种游戏，才让我闯到了这一关。我当然很有能力，我当然很有智慧，我当然擅长做生意，我在这方面是最专业的。我能被选中，是我应得的。支持我一路走上来的人们也不是傻子，他们分享着股东价值，我很擅长为他们提供这种价值。这个位置带来的薪水和其他东西的确都很棒。当然了，这样的工作很有压力，但这很正常，责任越大，压力越大。”
有时管理者们在这个位置上会觉得很寂寞，如果你没有这种感觉，那么恭喜你了，你是怎么做到的呢？
其实，偶尔有寂寞的感觉是很正常的，有人甚至认为这种寂寞是这样的工作带来的最痛苦的感觉。那句老话说得好：高处不胜寒。“我不再属于那个群体了。我是高层领导，高层只有一个位置。做一名首席执行官并不是一种团体运动，根本就没有一个团队为我遮风挡雨。如果我们成功了，成功的光芒照耀着我，我明白在我的员工中间分享成功能够让我成为一个更好的领导者。如果我们遇到了麻烦，麻烦需要我自己来扛。做一名首席执行官就像在演一出独角戏，台下的观众是一群饿狼，虎视眈眈地等着我出错。首席执行官坐在公司这棵大树的顶端，看似风光，但也更容易受到风暴的侵袭。我暴露在众目睽睽之下，感觉非常脆弱。在大树的顶端，我很害怕，而且我相信一旦显露出我的脆弱，这群饿狼马上准备群起而攻之。我有时感觉很恐惧，但我很害怕有这种恐惧的感觉，甚至有点儿惭愧。这种恐惧不是一个高层领导应该有的。如果其他人知道我有时候感觉自己多么像一个冒牌货……”
你能做什么呢？
你可能感觉很寂寞，但其实你不是一个人在战斗！你并不是唯一有这种想法和感觉的高层领导。无论有时候你觉得多么难以承受，但经历自我怀疑与恐惧，被必须独自做出的困难决定所淹没，这都是正常的。实际上没有人会在公共场合承认这件事，但基本上每个人都会有这种消极的感受。另外，一个从未怀疑过自己的人必然是一个以自我为中心的人，他不能坦然面对身边发生的一切。成功的管理者不是这样的人，更不用说首席执行官了。
所以说，有这些怀疑是一回事，助长这些怀疑完全又是另外一回事了。你可以试试下面这些方法。
*想想过去你怀疑自己的时刻：你采取了什么措施来消除怀疑、让自己回到正轨的？最有效的措施是什么？
*提醒自己有哪些资源，自己是如何运用这些资源达到今天的成就的。
*想想在你前进的路上有哪些人帮助过你，他们是如何帮助你的，对你最有帮助的是什么，你现在能找出一个类似的人帮助你吗？
*将这些想法尽可能详细地记录下来，将记录保存在一个安全的地方。下次你怀疑自己的时候，读一读这些记录，它们是你的情绪没有被阴霾笼罩的时候写下来的，会帮助你更快地恢复过来。
*与你信任并尊重的人谈谈，这个人不在你的公司，与你的职业生涯也没有利益关联。能够倾诉你的孤独感和怀疑，能够被人倾听，通常是摆脱不良情绪最快的方法，其实并不需要获得什么实际的建议。
*小心公司里的“应声虫”和“马屁精”，你可以听听他们说什么，但不需要当真。相反，你应该去寻找真正的反对的声音，他们反对你并不是利益使然，但你的想法能够受到这些反对意见的磨砺。
*将你的自信作为最有价值的武器。
放手让员工去做
如果你的员工都能自己把事情做到完美，还要你这个管理者干什么？
你在作为一个管理者的职业生涯中，一定与有“真空恐惧”（horror vacui）的上司打过交道。当他们认为自己没什么可贡献的，或者事情不在他们掌控之中的时候，就会感到万分焦虑。经历“真空恐惧”的人通常会忙于各种无关紧要的事，来证明自己很重要，结果却常常适得其反。为了填补这种真空，他们发明新事物，来证明自己是必不可少的。放弃这种幻觉吧，放眼世界，坟墓中也都是必不可少的人……
认为自己必不可少，认为一切尽在掌控之中，每天工作很长时间，员工的所有事务都要插一手，这是很正常的。这不正是现代管理者的缩影吗？这不正是你想当管理者时所渴望得到的吗？这不正是公司想让我们相信并坚持的幻觉吗？这听起来似乎合情合理，但现实告诉我们：从始至终凌驾于所有人、所有事之上，不仅是不可能的，而且是适得其反的。另外，我们的员工都是聪明人，能够独立地想出有意思的主意，他们不是任何时候都需要管理者的。我们的员工就像当初的你一样，喜欢独立完成工作，并希望自己的努力得到肯定。如果你仍然坚持错误的观念，认为管理者就是宇宙的中心，那么在面对赤裸裸的现实的时候，有时就必然会有一种多余的感觉。
不要紧张，其实感觉自己有点儿多余没什么错，起码可以让我们脚踏实地。
现在让我们从一个更有建设性的、聚焦答案的角度来看待这个问题。如果说管理的艺术就是通过别人把事情做好，而你发现你的员工都能自己把事情处理好，那么结论很简单，你是一个优秀的管理者。你不应该感到自己多余，而是应该由衷地称赞自己、称赞员工。
然而，你要做的还有很多。也许以下正是你管理工作的核心。
第一，如果你的员工在有效工作，你的工作是要鼓励他们，来帮助他们做更多、更有效的工作；
第二，如果你的员工做得很好，你就要为未来规划，做长远打算。简单来说，你的员工在行动，而你负责高瞻远瞩。
为了方便起见，我们整理了最常见的问题，并给出可能的答案，从中你可以看到本书中讨论的所有技巧和智慧。
对于想从本章开始读起的读者，我们欢迎你，希望本章能够促使你去阅读其他的篇章。
如果本章是你读到的最后一章，那么恭喜你，你就快领略到本书的全部精髓了。对于像你这样的读者，我们在最后这一章特别采用了一种轻松的风格，希望能够为你带来一些快乐。
3分钟速答上司的问题
想象一下，你在电梯里遇见了公司的ceo，他让你用3分钟来解释聚焦答案模式这个深奥的术语到底是什么意思。你可以这么说——
为奠定一个正确的基调，让他酝酿好情绪听你说接下来的话，你可以这样开头：
“总裁，早上好。感谢你询问我聚焦答案模式项目的相关事宜，很高兴有机会跟您谈论这个问题。”
当然，生意还是第一位的，这才是ceo的兴趣点。
“xx项目能够按时完成并保持在预算之内，主要归功于高效的聚焦答案模式管理方法。”
在你看着ceo、希望引起他的关注时，你要给他一些肯定的说法：
“这与我们的文化也非常契合，我们公司一直非常注重实际，对吗？我们致力于尽快达到目的。”
接下来要进入更复杂的部分，让你的ceo做好准备，同时让他放心，你确实是在谈论公司的生意问题：
“讲究实际，迅速有效地达到目标，这就是聚焦答案模式。聚焦答案模式的另一个优势在于合作，在于调动所有力量，在于为目标不断努力，而不是用太多的时间分析问题。
“我们不去就问题的原因刨根问底，因为这样做通常的结果就是，你在寻找要责备的人，而不是让问题得到解决。就好像你发现车胎瘪了的时候，不会花时间去查是谁干的，而是会换个新胎并充好气。
“调动所有力量能让我们优化利用公司的一切资源，无论是员工的个人资源，还是公司的整体资源。要运用员工的个人资源，经理应该向他们询问构建解决方案问题，而不是为他们提供所有答案。通过这种方式，他们能够提高自己的能力，达到为他们量身定制的目标。
“如果员工发现了一个新的解决方案，我们要确保这种解决方案能够在公司里流传开来，这样团队里的每一个人，以及公司作为一个整体，都可以从中受益。你一定知道那句老话，团队就是每个人都能有更多的收获。”
这些话对ceo来说很中听，但是否只是纸上谈兵呢？该到举例子的时候了。
“上周我的两个销售经理与项目工程师争论起我们产品的问题。他们告诉项目工程师，有一个客户投诉，不是因为产品质量，而是因为产品手册太复杂了。工程师开始为自己辩护，而两个销售经理也不相让，很快他们就开始互相指责对方犯过的所有错误。在这场争论白热化的时候，一个同事参与进来。他称赞了双方对公司的贡献和为客户做出的努力，双方都平息了一些。然后问他们以前有没有遇见过类似的问题，当初是如何解决的。很快就有人说，他们解决过类似的问题，他们增加了一个‘新手版’手册，并让工程师与客户联系，解释所有的技术问题。项目工程师说他的员工愿意再这样做一次，而销售经理马上发现了针对客户的一个商机。他们一致同意在下一次团队会议上将此事作为一个新的提案。”
你可以再解释一下：
“我们的员工总是会遇到这样那样的问题。这是很正常的事，有生意就会有问题。以聚焦答案的方式工作并不意味着我们害怕问题，或者我们只是幼稚的乐观主义者。恰恰相反，问题仍然存在，有待解决。不同之处在于，我们是从另外一种角度来解决问题。采用聚焦答案方式的管理者将问题看作解决方案的‘黄金指示牌’。这种模式提供了解决问题的智慧，还有很多容易上手的工具，可以帮助我们提高人力资源的生产力。”
最后总结一下：
“您看，以聚焦答案模式的方式工作非常实用，并不复杂。这种模式意味着提高迅速找出解决方案的能力，这对于促成生意的成功非常必要。最终每个人都是赢家：我们的员工，我们这些管理者，还有公司。一句话，‘简单的就是最好的’。”
“叮”，电梯到达一层。
巧妙带人比费尽心血管人更重要
如何管理才能让你更轻松，而又能让员工更聪明地工作？
亲爱的读者，我是你们的船长。请阅读你面前的椅背袋中的说明。接下来是最重要的信息，请坐好、仔细听。因为时间有限，我只说一次。
如果你没有看完整本书，而只是被这一章诱人的标题吸引过来，那么恭喜你：你是真正的懒人！如果只读一章就能学到东西，为什么要读整本书呢？如果你想要学会怎样用最容易的方法使用简单的聚焦答案工具，请继续阅读本章，然后跳到chapter5“实际案例中的带人技巧”。在那里你可以找到以故事的形式讲述的真实案例。但是请注意，读完chapter5，作为作者，我真诚地希望你能够去阅读这本书的其他部分。
对于那些已经读完之前部分的读者，恭喜你，也感谢你付出的时间与努力。如果本章的题目让你认为，你现在读到的部分包含着聚焦答案模式的终极秘密，再次恭喜你。这意味着你真正理解了聚焦答案模式，这个秘密我们也马上为你揭晓！那就是：多就是少，少就是多。
当然了，我认为管理者应该努力工作，至少要比员工更努力。我们付出额外的时间，承担额外的压力，做额外的事，同时不也拿着更高的薪水吗？那是当然，但是努力工作并不代表高效工作，尤其是作为一个管理者。管理人员的汗水应该流在健身房，而不是办公室！记住，管理是让别人把事情做好的艺术，这不就意味着你不应该所有事情都亲力亲为吗？你的工作是创造一个合适的环境，让你的员工进行最优化的工作。你的工作是帮助他们聪明地工作，而不是努力地工作。那么，怎样才是聪明地工作呢？
你们都知道目标管理的著名缩写“s.m.a.r.t”，即明确的（specific）、可衡量的（measurable）、有雄心的（ambitious）、可实现的（realistic），以及有时限的（time-bound）。你知道，很多聪明的管理都包括确立目标，并确保在保持聚焦资源的同时达到目标。你要记住我的格言“简单的就是最好的”，并且记住，聪明地工作就是投入和产出的绝对平衡：用最少的努力，达到最佳的结果。
给“懒惰”但高效的管理者的小建议。
*确定清晰、明确、可达成的短期、中期、长期目标，并确保这些目标与公司的整体目标相协调。
*确定目标时要让员工参与：员工参与得越多，就会有更多的主人翁意识，主动性越强，达到的结果越好。
*作为管理者，确保你做任何事都遵循聚焦答案模式的4个原则。
*寻找问题的例外情况是通往解决的大门。
*选择资源驱动而不是目标驱动。
*鼓励你的员工尽可能地共享各自的资源。
*尽情享受团队的成果，赞扬每一个成员的贡献。
*不要吝惜自己对别人的赞扬。
*不要不好意思提出批评。
*做决定时不要犹豫，让每个人都参与到你决定的结果中来。
要把庸才变干将，上司先要做个干将
正确对待自我怀疑
通往顶峰的道路漫长而拥挤，但只有少数人能到达，这从来不是一件容易的事。你运用自己的聪明才智，努力工作，才达到今天的位置，但这并没有结束！达到顶峰是一回事，在自己的位置上为公司创造价值，又是另外一回事了。你很精明，工作努力，坚持不懈，自信满满，充满智慧，敢冒风险，受过良好教育，智商和情商都很高，有时可能很幸运。但是就像谚语所说的一样：机会只垂青有准备的人。
作为一个管理者，你一定已经调动了所有资源，来防止自大所造成的后果。在沉思的时候，你有时会对自己说：“我能坐上这个位子，是因为我擅长这种游戏，才让我闯到了这一关。我当然很有能力，我当然很有智慧，我当然擅长做生意，我在这方面是最专业的。我能被选中，是我应得的。支持我一路走上来的人们也不是傻子，他们分享着股东价值，我很擅长为他们提供这种价值。这个位置带来的薪水和其他东西的确都很棒。当然了，这样的工作很有压力，但这很正常，责任越大，压力越大。”
有时管理者们在这个位置上会觉得很寂寞，如果你没有这种感觉，那么恭喜你了，你是怎么做到的呢？
其实，偶尔有寂寞的感觉是很正常的，有人甚至认为这种寂寞是这样的工作带来的最痛苦的感觉。那句老话说得好：高处不胜寒。“我不再属于那个群体了。我是高层领导，高层只有一个位置。做一名首席执行官并不是一种团体运动，根本就没有一个团队为我遮风挡雨。如果我们成功了，成功的光芒照耀着我，我明白在我的员工中间分享成功能够让我成为一个更好的领导者。如果我们遇到了麻烦，麻烦需要我自己来扛。做一名首席执行官就像在演一出独角戏，台下的观众是一群饿狼，虎视眈眈地等着我出错。首席执行官坐在公司这棵大树的顶端，看似风光，但也更容易受到风暴的侵袭。我暴露在众目睽睽之下，感觉非常脆弱。在大树的顶端，我很害怕，而且我相信一旦显露出我的脆弱，这群饿狼马上准备群起而攻之。我有时感觉很恐惧，但我很害怕有这种恐惧的感觉，甚至有点儿惭愧。这种恐惧不是一个高层领导应该有的。如果其他人知道我有时候感觉自己多么像一个冒牌货……”
你能做什么呢？
你可能感觉很寂寞，但其实你不是一个人在战斗！你并不是唯一有这种想法和感觉的高层领导。无论有时候你觉得多么难以承受，但经历自我怀疑与恐惧，被必须独自做出的困难决定所淹没，这都是正常的。实际上没有人会在公共场合承认这件事，但基本上每个人都会有这种消极的感受。另外，一个从未怀疑过自己的人必然是一个以自我为中心的人，他不能坦然面对身边发生的一切。成功的管理者不是这样的人，更不用说首席执行官了。
所以说，有这些怀疑是一回事，助长这些怀疑完全又是另外一回事了。你可以试试下面这些方法。
*想想过去你怀疑自己的时刻：你采取了什么措施来消除怀疑、让自己回到正轨的？最有效的措施是什么？
*提醒自己有哪些资源，自己是如何运用这些资源达到今天的成就的。
*想想在你前进的路上有哪些人帮助过你，他们是如何帮助你的，对你最有帮助的是什么，你现在能找出一个类似的人帮助你吗？
*将这些想法尽可能详细地记录下来，将记录保存在一个安全的地方。下次你怀疑自己的时候，读一读这些记录，它们是你的情绪没有被阴霾笼罩的时候写下来的，会帮助你更快地恢复过来。
*与你信任并尊重的人谈谈，这个人不在你的公司，与你的职业生涯也没有利益关联。能够倾诉你的孤独感和怀疑，能够被人倾听，通常是摆脱不良情绪最快的方法，其实并不需要获得什么实际的建议。
*小心公司里的“应声虫”和“马屁精”，你可以听听他们说什么，但不需要当真。相反，你应该去寻找真正的反对的声音，他们反对你并不是利益使然，但你的想法能够受到这些反对意见的磨砺。
*将你的自信作为最有价值的武器。
放手让员工去做
如果你的员工都能自己把事情做到完美，还要你这个管理者干什么？
你在作为一个管理者的职业生涯中，一定与有“真空恐惧”（horror vacui）的上司打过交道。当他们认为自己没什么可贡献的，或者事情不在他们掌控之中的时候，就会感到万分焦虑。经历“真空恐惧”的人通常会忙于各种无关紧要的事，来证明自己很重要，结果却常常适得其反。为了填补这种真空，他们发明新事物，来证明自己是必不可少的。放弃这种幻觉吧，放眼世界，坟墓中也都是必不可少的人……
认为自己必不可少，认为一切尽在掌控之中，每天工作很长时间，员工的所有事务都要插一手，这是很正常的。这不正是现代管理者的缩影吗？这不正是你想当管理者时所渴望得到的吗？这不正是公司想让我们相信并坚持的幻觉吗？这听起来似乎合情合理，但现实告诉我们：从始至终凌驾于所有人、所有事之上，不仅是不可能的，而且是适得其反的。另外，我们的员工都是聪明人，能够独立地想出有意思的主意，他们不是任何时候都需要管理者的。我们的员工就像当初的你一样，喜欢独立完成工作，并希望自己的努力得到肯定。如果你仍然坚持错误的观念，认为管理者就是宇宙的中心，那么在面对赤裸裸的现实的时候，有时就必然会有一种多余的感觉。
不要紧张，其实感觉自己有点儿多余没什么错，起码可以让我们脚踏实地。
现在让我们从一个更有建设性的、聚焦答案的角度来看待这个问题。如果说管理的艺术就是通过别人把事情做好，而你发现你的员工都能自己把事情处理好，那么结论很简单，你是一个优秀的管理者。你不应该感到自己多余，而是应该由衷地称赞自己、称赞员工。
然而，你要做的还有很多。也许以下正是你管理工作的核心。
第一，如果你的员工在有效工作，你的工作是要鼓励他们，来帮助他们做更多、更有效的工作；
第二，如果你的员工做得很好，你就要为未来规划，做长远打算。简单来说，你的员工在行动，而你负责高瞻远瞩。