第19章 带人要懂得掌控全局(4)
3．目标过多的寻求者
如果你是一位幸运的管理者，领导着一个充满激情的团队，那么你可能会遇到这一类寻求者。这类寻求者同时就非常多的问题提出许多不同的求助，导致你无法给予他们这么多的帮助。
比如你可能遇到一些会这样说的人：“我现在正在做员工的升职面试工作，我这一周还要和9个人谈话。我们的预算也需要尽快完成，得到管理层的批准，因为这个预算案会对我们的投资产生巨大的影响。而且，我还忙着就新的生产线的具体布局进行谈判，但是我需要花更多的时间来准备这项谈判所要求的整体投资方案包，否则高级管理层是不会批准的。我们的业务进行得特别好，因此我急迫地需要一个新的工程师，所以我需要和我们的猎头谈一谈，商定要找的这位工程师的具体条件。除了这些，我还在想，我该如何以及什么时候来准备我们下周内部会议上我领导的研习班。我最近特别忙，但是我似乎什么都没做完，而且我好像失去了焦点。你能帮帮我吗？”
很明显，这位“超人”员工承担的工作量远远超过了他或者任何人所能承载的量。
4．自我否定的寻求者
这些员工提出了“自我毁灭”的求助，他们把自己置于“第22条军规”的情况：“我想要……但是这是不可能的，因为……”他们可能会说类似这样的话：“我想要咨询更多的人，但是我不能，因为作为一位工程师我太内向了”“我希望把项目管理引进我们的公司，但是我们的组织架构太混乱了”“如果经济状况不改善的话，我根本就没有办法使我的员工更有动力”（一个极端的例子）或者“如果我们不降价的话，花时间去投标争取新的合同是毫无用处的”（一个更极端的例子）。简而言之，他们就像在说：“如果我有足够的时间就好了，那么我就会上一门时间管理的课程。”这种寻求者往往把每一个解决方案都消灭在萌芽状态，或者根本不去想其他的替代办法。
对寻求者的干预
针对寻求者的干预方法，整体来说就是帮助他们用更可行的方式表达他们的问题，使他们重拾自己可以做一些事情的信心。
在接下来的段落里，在你阅读寻求者的干预措施时，你会注意到干预措施的背后有3个主要的策略。策略一，你提出构建解决方案的问题，帮助你的员工把不可行的求助转化为有用的目标。如果你记不清楚什么是“有用的目标”，请快速翻看chapter 3解决方案中的定义。
策略二，你使用构建解决方案的问题是要促成改变自己的观点，重新拾起对改变的可能的信心。
策略三，巧妙地使用你在chapter 3中学到的解决方案的7步。
虽然这些策略并没有确定的顺序，但是记住这些策略会对你有帮助。你会学到一些新的技巧，请把这些技巧添加到你构建解决方案的干预措施的不断扩容的“武器库”中。下面的文字阐释了这些干预是如何发挥作用的：
①虽然你没有时间，但是你还是坚持找解决方案，这很好。（积极的支持）
②你自己能做哪些不一样的事情？
③哪些事情仍然进行得很顺利，让你还想改善现在的局面？（关注进行顺利的事情）
④让我们一起试着让事情变得更具体。（让问题更具体，并且/或者排列优先顺序）
⑤在哪些情况下问题不再让你烦扰，或者烦扰少了一些，那时候你做了什么不一样的事情？（寻找例外情况）
1．积极支持员工的寻求
无论他们的努力多么低效，至少寻求者带着积极性去做些什么。所以，认可和支持他们的寻求，表达对他们的努力的赞赏是很好的。
你的任务是帮助员工用不同的方式发挥他们的能量，这样他们就不会再“用叉子喝汤”了。你是怎么做到的呢？你赞扬他们的努力：“你告诉我你很沮丧，因为你工作得非常努力，但是却没有成功的迹象。但是我必须赞扬你坚毅的努力。你愿不愿意寻找一种让你的努力更有效的方法呢？”
2．让员工承担改变的责任
对于上一段结尾的问题，一个不相信自己可以改变什么的人会给出这种回答：“如果别人不改变，我不知道自己能做什么不一样的事情”——正如我们在“推卸责任的寻求者”的部分所说的一样。
这种想法让员工无法行动。如果你试图让你的员工相信他的观点是错的，结果很可能是，你们两个人都会迷失在理性的讨论中，对于你们的工作关系没有任何益处，也很可能不会得到有效的成果。
但是，还有另外的方式。通过提出正确的问题，你可以引领员工换个角度看他们这种固执的想法。下面我们来说一说你应该怎么做到这一点，你也可以自由地尝试其他方式。
*员工的执念：如果我的同事把他们该做的做好了，我就可以按时完成我的报告。
问题：如果不等待同事提供的信息和帮助，你能做哪些工作？
*员工的执念：高级管理层并没有对我们的工作表示出多大的兴趣，他们怎么能期待我们有更多的动力呢？
问题：即使你没有感到来自高级管理层的支持，要让你工作得更有干劲，还有哪些小的、你可以做的不一样的事情呢？
*员工的执念：如果生产延期，我的销售人员会失败。
问题：你是怎样让你的销售人员有动力的呢？他们哪些部分的销售工作应该进行得很好？
*员工的执念：如果别人工作得更努力，我才可以表现得更好。
问题：你愿意尝试什么很小的改进，即便其他人没有和你一样做？
即使你的员工还没有能力或者愿意去做不一样的事情，至少你把这个观点植入了他们的脑海，告诉他们，他们自己可以承担责任。
3．提问“尽管有问题，哪些事仍然进行得不错”
你用这个问题教给你的员工，除了他们来找你谈的问题，在工作中还有更多的事情进行得不错。这种干预帮助他们把视野超越了目前的问题。这不是什么新的方法——在chapter 3的第四节，我们已经学到了发现员工的资源的重要性。你可以翻到前面，快速复习你这里可以用的相关技巧和构建解决方案的问题。
此外，这里我们还提供给你另外一种优雅、简单但很有力量的干预方式，它既是以问题的形式出现，也是以任务的形式出现。这种干预非常适用于寻求的关系，不过对其他类型的工作关系也适用。
“继续”问题
“继续”问题是这样的：“你觉得什么是你生活中重要而且有价值的，是你希望继续的？”你也可以直接问：“你希望哪些事情继续保持现在的情况？”
继续问题的答案可以是人们在个人层面上希望继续做的，也可以是他们希望在团队、部门、公司、市场的位置、与其他部门的合作中希望继续保持的。
“为了更好地弄清楚你的团队里要改变什么，我们必须首先知道，在问题之外哪些事情进行得不错。毕竟，我们不能‘在泼洗澡水的时候连孩子一起泼掉了’。在下一次会议之前，花点儿时间观察团队里什么是你肯定希望继续保持的。”
“不管你认为你的工作有多困难，我希望你想想工作中哪些是你觉得很有价值的，是你希望继续的。这些事情可能像你的健康保险、薪水、同事关系一样重要，也可能很小，就像你午餐时的一杯卡布奇诺，或者公司订阅的报纸。”
“继续”任务
“继续”问题的一个有趣的变形是以“任务”的形式出现的。你要求你的员工定期地指出那些小的进行得顺利的事情：“如果你同意的话，我希望你在这次会议到下次会议之间，每天花点儿时间——比如在下班回家之前——想一遍当天的工作，写下一天发生的事情中你希望继续看到的那些。”
通过要求员工把这些写下来，“然后我们在下次会议上详细讨论一下”，你把这些点变成了具体的现实。这些任务引领你的员工真正地按照这个思路思考，他们的关注点从只聚焦问题变得更为开阔。
为什么这种继续的干预方式有用
这个技巧之所以有用，背后有两点原因。首先，这可能也是最重要的一点，这种干预让员工关注问题之外那些依然进行得很顺利的事情。否则人们为什么还希望这些事情继续发生呢？“寻求者”员工常常觉得什么事情都不顺利。花时间去注意那些仍然有效、让人高兴的事情，可以让员工用不同的角度看问题。这个简单的任务并不总是很容易做到，但是它非常有用。
其次，这个技巧帮助员工转向解决方案的方向。不管这些有用的事情多么小，它们常常包含解决方案的元素，而一旦你注意到它们，它们可以很容易引向更大的解决方案。不管你的员工给出了什么答案，都是创造了一个平台，你可以在这个平台上构建得更高。当一个员工抱怨同事给他的工作量太多时，如果你问他，他希望什么事情继续保持，他可能会回答说，他喜欢这份工作，希望为这家公司工作，觉得工资很不错，而且当他帮同事做完事情之后，同事会表达他们的感谢，这也让他感觉很好。这些回答是你帮助他克服他的抱怨，做一些不同的事情的起点。
关于自我思考的小提议
为了更好地理解这个问题的力量，我们希望你来完成下面的任务。
*你觉得在工作中哪些是你觉得足够重要、有价值、你希望继续保持的？
*你觉得在个人生活中哪些是你觉得足够重要、有价值、你希望继续保持的？
简单写下你的想法，然后把答案收起来，并且发现这些回答带给你的影响。
4．让问题变得具体，确定优先顺序
在寻求的关系中，当你的员工用模糊、定义不清的语言风格描述他们的求助（云一般模糊的目标），或者你的员工同时承担过多的任务时，请使用下面的干预方法。这很可能是帮助你的员工最简单、最直接的方式，因为这是管理者擅长的干预方式。
但是，我们并不建议你使用传统的干预方式，也就是管理者告诉员工做什么，然后希望员工完成指示。正如本书一直在讲的，我们希望你用非直接的方式给员工提出建议，句子的最后带着一个问号，或者使用许多构建解决方案的问题。
在chapter 3的第三节，你学到了如何把整体、模糊、抽象、不清晰的问题变成准确、清晰的描述、具体和明晰的问题，以开拓通向解决方案之路。
请记住，有用的目标是：
①实际的、可实现的。
②实在的、有形的，比如，用看得见的行为描述。
③最好是从小的目标到大的目标。
模糊的问题，比如“办公室里的情况不好，我们要改”“我希望我的员工在工作的时候开心”“我们应该都努力变得更有雄心”，可以很容易地通过下面的问题被转换成更可行的形式：“让办公室的情况更好一些，你能做那些很小的不一样的事情？”“你觉得你会怎样注意到员工工作的时候更开心了呢？”“你如何定义你自己更有‘雄心’呢，当你在雄心的衡量尺度上有所进步时，你具体实现了哪些事情呢？”
对于下面这些定义不清的问题也是一样：“我们的市场渗透应该更大”“我们的新任务陈述应该更吸引人、更时尚一些”。这时你可以使用这样的问题：“我们现在的市场渗透是怎样的，我们可以采取哪些具体的步骤让市场渗透更大呢？”“哪些表述你可以换种方式表达，这样当你让同事读新的任务陈述时，他们会反馈给你说这个新的陈述更时尚、更吸引人？”
对于“目标过载”的问题，你可以提出帮助员工确定解决问题的优先顺序的问题。你可以提出这样的问题：“我很高兴看到你同时承担了这么多工作。现在，如果你把所有不同的任务列出来，把它们按照从小且简单的事情到大而困难的事情列出来，会不会有帮助？或者把它们放到坐标里，一个坐标轴是从低到高的优先顺序，另一个坐标轴按照紧急程度从低到高排列，这样的做法会不会更好一些？
奇迹问题也是一个非常好的转换工具。描述奇迹发生之后的情况，就是用生动的细节描述未来希望看到的场景。评量问句可以帮助你把一系列模糊的目标转换成小的步伐。
5．寻找问题的例外情况
正如我们提过的，所有的问题都有例外情况。但是，寻求者们很少相信他们在做一些能够构建“例外情况”的事情。他们假设例外情况的出现纯粹是因为偶然，与他们在做的事情无关。这种思维导致他们相信自己没有能力创造问题的例外情况。我们作为管理者的任务是帮助这些员工意识到，他们可以用许多方式利用例外情况，构建解决方案。这让他们重获希望——他们重获“改变会发生”的信心，并且可以做些什么让改变发生。
你可以通过提出合适的构建解决方案的问题做到这一点。比如，当一个员工抱怨说，要缓和他的团队的紧张关系他什么也做不了，你可以问：“在过去什么时候团队的关系没那么紧张？那时候你做了哪些不一样的事情，不管这些事情有多小？”“上次你感觉在团队里放松是什么时候？那时候有什么不一样？那时候你做了什么不一样的事情？当事情变得好一点儿的时候，你的团队成员说你做了什么不一样的事情？”“上周你们一起去客户那里做产品推介的时候，事情都很顺利。你们是怎么做到的？你做了哪些不一样的事情让那次产品推介很成功？”
要进一步增加你的解决方案的技巧，请看一下下面另外一些干预方法。
“观察”的任务
如果你是一位幸运的管理者，领导着一个充满激情的团队，那么你可能会遇到这一类寻求者。这类寻求者同时就非常多的问题提出许多不同的求助，导致你无法给予他们这么多的帮助。
比如你可能遇到一些会这样说的人：“我现在正在做员工的升职面试工作，我这一周还要和9个人谈话。我们的预算也需要尽快完成，得到管理层的批准，因为这个预算案会对我们的投资产生巨大的影响。而且，我还忙着就新的生产线的具体布局进行谈判，但是我需要花更多的时间来准备这项谈判所要求的整体投资方案包，否则高级管理层是不会批准的。我们的业务进行得特别好，因此我急迫地需要一个新的工程师，所以我需要和我们的猎头谈一谈，商定要找的这位工程师的具体条件。除了这些，我还在想，我该如何以及什么时候来准备我们下周内部会议上我领导的研习班。我最近特别忙，但是我似乎什么都没做完，而且我好像失去了焦点。你能帮帮我吗？”
很明显，这位“超人”员工承担的工作量远远超过了他或者任何人所能承载的量。
4．自我否定的寻求者
这些员工提出了“自我毁灭”的求助，他们把自己置于“第22条军规”的情况：“我想要……但是这是不可能的，因为……”他们可能会说类似这样的话：“我想要咨询更多的人，但是我不能，因为作为一位工程师我太内向了”“我希望把项目管理引进我们的公司，但是我们的组织架构太混乱了”“如果经济状况不改善的话，我根本就没有办法使我的员工更有动力”（一个极端的例子）或者“如果我们不降价的话，花时间去投标争取新的合同是毫无用处的”（一个更极端的例子）。简而言之，他们就像在说：“如果我有足够的时间就好了，那么我就会上一门时间管理的课程。”这种寻求者往往把每一个解决方案都消灭在萌芽状态，或者根本不去想其他的替代办法。
对寻求者的干预
针对寻求者的干预方法，整体来说就是帮助他们用更可行的方式表达他们的问题，使他们重拾自己可以做一些事情的信心。
在接下来的段落里，在你阅读寻求者的干预措施时，你会注意到干预措施的背后有3个主要的策略。策略一，你提出构建解决方案的问题，帮助你的员工把不可行的求助转化为有用的目标。如果你记不清楚什么是“有用的目标”，请快速翻看chapter 3解决方案中的定义。
策略二，你使用构建解决方案的问题是要促成改变自己的观点，重新拾起对改变的可能的信心。
策略三，巧妙地使用你在chapter 3中学到的解决方案的7步。
虽然这些策略并没有确定的顺序，但是记住这些策略会对你有帮助。你会学到一些新的技巧，请把这些技巧添加到你构建解决方案的干预措施的不断扩容的“武器库”中。下面的文字阐释了这些干预是如何发挥作用的：
①虽然你没有时间，但是你还是坚持找解决方案，这很好。（积极的支持）
②你自己能做哪些不一样的事情？
③哪些事情仍然进行得很顺利，让你还想改善现在的局面？（关注进行顺利的事情）
④让我们一起试着让事情变得更具体。（让问题更具体，并且/或者排列优先顺序）
⑤在哪些情况下问题不再让你烦扰，或者烦扰少了一些，那时候你做了什么不一样的事情？（寻找例外情况）
1．积极支持员工的寻求
无论他们的努力多么低效，至少寻求者带着积极性去做些什么。所以，认可和支持他们的寻求，表达对他们的努力的赞赏是很好的。
你的任务是帮助员工用不同的方式发挥他们的能量，这样他们就不会再“用叉子喝汤”了。你是怎么做到的呢？你赞扬他们的努力：“你告诉我你很沮丧，因为你工作得非常努力，但是却没有成功的迹象。但是我必须赞扬你坚毅的努力。你愿不愿意寻找一种让你的努力更有效的方法呢？”
2．让员工承担改变的责任
对于上一段结尾的问题，一个不相信自己可以改变什么的人会给出这种回答：“如果别人不改变，我不知道自己能做什么不一样的事情”——正如我们在“推卸责任的寻求者”的部分所说的一样。
这种想法让员工无法行动。如果你试图让你的员工相信他的观点是错的，结果很可能是，你们两个人都会迷失在理性的讨论中，对于你们的工作关系没有任何益处，也很可能不会得到有效的成果。
但是，还有另外的方式。通过提出正确的问题，你可以引领员工换个角度看他们这种固执的想法。下面我们来说一说你应该怎么做到这一点，你也可以自由地尝试其他方式。
*员工的执念：如果我的同事把他们该做的做好了，我就可以按时完成我的报告。
问题：如果不等待同事提供的信息和帮助，你能做哪些工作？
*员工的执念：高级管理层并没有对我们的工作表示出多大的兴趣，他们怎么能期待我们有更多的动力呢？
问题：即使你没有感到来自高级管理层的支持，要让你工作得更有干劲，还有哪些小的、你可以做的不一样的事情呢？
*员工的执念：如果生产延期，我的销售人员会失败。
问题：你是怎样让你的销售人员有动力的呢？他们哪些部分的销售工作应该进行得很好？
*员工的执念：如果别人工作得更努力，我才可以表现得更好。
问题：你愿意尝试什么很小的改进，即便其他人没有和你一样做？
即使你的员工还没有能力或者愿意去做不一样的事情，至少你把这个观点植入了他们的脑海，告诉他们，他们自己可以承担责任。
3．提问“尽管有问题，哪些事仍然进行得不错”
你用这个问题教给你的员工，除了他们来找你谈的问题，在工作中还有更多的事情进行得不错。这种干预帮助他们把视野超越了目前的问题。这不是什么新的方法——在chapter 3的第四节，我们已经学到了发现员工的资源的重要性。你可以翻到前面，快速复习你这里可以用的相关技巧和构建解决方案的问题。
此外，这里我们还提供给你另外一种优雅、简单但很有力量的干预方式，它既是以问题的形式出现，也是以任务的形式出现。这种干预非常适用于寻求的关系，不过对其他类型的工作关系也适用。
“继续”问题
“继续”问题是这样的：“你觉得什么是你生活中重要而且有价值的，是你希望继续的？”你也可以直接问：“你希望哪些事情继续保持现在的情况？”
继续问题的答案可以是人们在个人层面上希望继续做的，也可以是他们希望在团队、部门、公司、市场的位置、与其他部门的合作中希望继续保持的。
“为了更好地弄清楚你的团队里要改变什么，我们必须首先知道，在问题之外哪些事情进行得不错。毕竟，我们不能‘在泼洗澡水的时候连孩子一起泼掉了’。在下一次会议之前，花点儿时间观察团队里什么是你肯定希望继续保持的。”
“不管你认为你的工作有多困难，我希望你想想工作中哪些是你觉得很有价值的，是你希望继续的。这些事情可能像你的健康保险、薪水、同事关系一样重要，也可能很小，就像你午餐时的一杯卡布奇诺，或者公司订阅的报纸。”
“继续”任务
“继续”问题的一个有趣的变形是以“任务”的形式出现的。你要求你的员工定期地指出那些小的进行得顺利的事情：“如果你同意的话，我希望你在这次会议到下次会议之间，每天花点儿时间——比如在下班回家之前——想一遍当天的工作，写下一天发生的事情中你希望继续看到的那些。”
通过要求员工把这些写下来，“然后我们在下次会议上详细讨论一下”，你把这些点变成了具体的现实。这些任务引领你的员工真正地按照这个思路思考，他们的关注点从只聚焦问题变得更为开阔。
为什么这种继续的干预方式有用
这个技巧之所以有用，背后有两点原因。首先，这可能也是最重要的一点，这种干预让员工关注问题之外那些依然进行得很顺利的事情。否则人们为什么还希望这些事情继续发生呢？“寻求者”员工常常觉得什么事情都不顺利。花时间去注意那些仍然有效、让人高兴的事情，可以让员工用不同的角度看问题。这个简单的任务并不总是很容易做到，但是它非常有用。
其次，这个技巧帮助员工转向解决方案的方向。不管这些有用的事情多么小，它们常常包含解决方案的元素，而一旦你注意到它们，它们可以很容易引向更大的解决方案。不管你的员工给出了什么答案，都是创造了一个平台，你可以在这个平台上构建得更高。当一个员工抱怨同事给他的工作量太多时，如果你问他，他希望什么事情继续保持，他可能会回答说，他喜欢这份工作，希望为这家公司工作，觉得工资很不错，而且当他帮同事做完事情之后，同事会表达他们的感谢，这也让他感觉很好。这些回答是你帮助他克服他的抱怨，做一些不同的事情的起点。
关于自我思考的小提议
为了更好地理解这个问题的力量，我们希望你来完成下面的任务。
*你觉得在工作中哪些是你觉得足够重要、有价值、你希望继续保持的？
*你觉得在个人生活中哪些是你觉得足够重要、有价值、你希望继续保持的？
简单写下你的想法，然后把答案收起来，并且发现这些回答带给你的影响。
4．让问题变得具体，确定优先顺序
在寻求的关系中，当你的员工用模糊、定义不清的语言风格描述他们的求助（云一般模糊的目标），或者你的员工同时承担过多的任务时，请使用下面的干预方法。这很可能是帮助你的员工最简单、最直接的方式，因为这是管理者擅长的干预方式。
但是，我们并不建议你使用传统的干预方式，也就是管理者告诉员工做什么，然后希望员工完成指示。正如本书一直在讲的，我们希望你用非直接的方式给员工提出建议，句子的最后带着一个问号，或者使用许多构建解决方案的问题。
在chapter 3的第三节，你学到了如何把整体、模糊、抽象、不清晰的问题变成准确、清晰的描述、具体和明晰的问题，以开拓通向解决方案之路。
请记住，有用的目标是：
①实际的、可实现的。
②实在的、有形的，比如，用看得见的行为描述。
③最好是从小的目标到大的目标。
模糊的问题，比如“办公室里的情况不好，我们要改”“我希望我的员工在工作的时候开心”“我们应该都努力变得更有雄心”，可以很容易地通过下面的问题被转换成更可行的形式：“让办公室的情况更好一些，你能做那些很小的不一样的事情？”“你觉得你会怎样注意到员工工作的时候更开心了呢？”“你如何定义你自己更有‘雄心’呢，当你在雄心的衡量尺度上有所进步时，你具体实现了哪些事情呢？”
对于下面这些定义不清的问题也是一样：“我们的市场渗透应该更大”“我们的新任务陈述应该更吸引人、更时尚一些”。这时你可以使用这样的问题：“我们现在的市场渗透是怎样的，我们可以采取哪些具体的步骤让市场渗透更大呢？”“哪些表述你可以换种方式表达，这样当你让同事读新的任务陈述时，他们会反馈给你说这个新的陈述更时尚、更吸引人？”
对于“目标过载”的问题，你可以提出帮助员工确定解决问题的优先顺序的问题。你可以提出这样的问题：“我很高兴看到你同时承担了这么多工作。现在，如果你把所有不同的任务列出来，把它们按照从小且简单的事情到大而困难的事情列出来，会不会有帮助？或者把它们放到坐标里，一个坐标轴是从低到高的优先顺序，另一个坐标轴按照紧急程度从低到高排列，这样的做法会不会更好一些？
奇迹问题也是一个非常好的转换工具。描述奇迹发生之后的情况，就是用生动的细节描述未来希望看到的场景。评量问句可以帮助你把一系列模糊的目标转换成小的步伐。
5．寻找问题的例外情况
正如我们提过的，所有的问题都有例外情况。但是，寻求者们很少相信他们在做一些能够构建“例外情况”的事情。他们假设例外情况的出现纯粹是因为偶然，与他们在做的事情无关。这种思维导致他们相信自己没有能力创造问题的例外情况。我们作为管理者的任务是帮助这些员工意识到，他们可以用许多方式利用例外情况，构建解决方案。这让他们重获希望——他们重获“改变会发生”的信心，并且可以做些什么让改变发生。
你可以通过提出合适的构建解决方案的问题做到这一点。比如，当一个员工抱怨说，要缓和他的团队的紧张关系他什么也做不了，你可以问：“在过去什么时候团队的关系没那么紧张？那时候你做了哪些不一样的事情，不管这些事情有多小？”“上次你感觉在团队里放松是什么时候？那时候有什么不一样？那时候你做了什么不一样的事情？当事情变得好一点儿的时候，你的团队成员说你做了什么不一样的事情？”“上周你们一起去客户那里做产品推介的时候，事情都很顺利。你们是怎么做到的？你做了哪些不一样的事情让那次产品推介很成功？”
要进一步增加你的解决方案的技巧，请看一下下面另外一些干预方法。
“观察”的任务