第36章 经理人——万科基业有多“青”(5)
毕业于北京大学国际经济系的郁亮，1994年出任万科董事，1996年任万科董事副总经理，1999年任万科董事、常务副总经理兼财务负责人。2001年，35岁的郁亮成为万科企业股份有限公司总经理，他深有体会地说：“我是被逼出来的。”
郁亮在加入万科前，曾在深圳外贸集团工作，1990年加人万科企业股份有限公司。王石回忆说：“从深圳市万科财务顾问有限公司总经理、万科企业股份有限公司董事、万科企业股份有限公司副总经理，到公司常务副总经理兼财务负责人，可以说，他一直在工作中所表现出的沉稳作风和出色的专业能力都给我留下了深刻的印象。”
事实上，在第二代管理层中，和郁亮一起跃人万科最高层的，还有原公司企划总监丁长峰、原物业总监陈之平等人。这些人的年龄多在35岁左右，而在万科的履历却平均在10年左右。
有业内人士就此认为，与万科第一代人包括王石的经历相比，万科第二代领导人明显多出了“文人”的色彩。另一些评论人士则认为，在第二代经营者的眼中，王石更多的是“权威的老板，有点类似父辈的角色”。
事实上，立志于规范化发展的王石，考虑到万科年轻人众多，为使他们尽快成材，也是考虑到万科的规范化能够早日成形，王石确实严厉地“逼”自己的下属。例如，重要的工作，王石既放手让员工去干，但绝不告诉你具体如何去干。倘若有人领受任务后再回头问他“我该怎样做？”王石的回答通常是冷冰冰的：“这是你的事，你应当知道如何做。”
为使这种“逼”的效果更好，王石还要不断地挑拣下属工作中的毛病，还常常毫不留情地“敲打”下属。知情者说，王石此举让下属时时会有紧迫感和危机感，而用心良苦的王石也确实把一个个年轻人“逼”得会干、能干了。
另据知情人士透露，也许是与王石的个人性格和管理风格有关，王石心情不好的时候，几乎所有人都胆战心惊。但在严厉的同时，王石对管理制度却赋予了绝对的权威。如万科“职员手册”中明确规定：辞工必须经职委会咨询；同时明文规定了辞工的条例。这在“上海分公司员工辞职事件”中即可见一斑。
也许正是王石的如此用心，今天的阶梯式职业经理人才能在万科体系中得到快速成长。而如今的郁亮等人无疑就是其中的重要代表。
当然，王石如下的一番话也显现出了他对自己接班人包容的一面：“职业经理的运作是按部就班的，一步一个脚印。此外，西方现代企业按规则办事，感情色彩比较淡，我们的企业则不一样。情理情理，有情才有理，理反而在情之后，经过正规培训后的职业经理到中国企业后往往遭遇到许多障碍。
所以给职业经理人一个创造性的成长环境是十分重要的，其中包括合理的体制环境和严格的法律环境，如此才会不断有职业经理脱颖而出。”
说到此，笔者又不禁想起了王石在接受媒体访问时说过的一段话。当时，一位媒体主持人询问他当时是怎么选郁亮作为接班人的，王石则回答说他并没有特别的选他。因为万科已经比较成熟，不再要靠一个人，他自己的辞职和郁亮的接班，一个很大的理由就是“他们是第二代，第三代……”。
笔者认为，郁亮等人的登台，除了他的“北大经济高材生背景”，以及郁亮在万科10余年的工作表现和他本人年龄优势外，王石随后的表态是一大核心。
“他们没有受过传统计划经济的影响，所以思路上没有什么包袱，操作模式上也没有什么毛病，就可以完全按照现代企业制度去管理操作。而像我们这一代，应该说优点很明显，缺点也很明显，虽然承受力特别强，但没有受过什么专业训练，所以操作当中很容易出毛病，毛病多了企业形象就不好，企业也就损害了。”王石如是说。
正式履新的郁亮则表示，“作为总经理，其实我也有很多东西不懂，”“不懂没关系，我们当中有人懂就行了；现在的领导班子搭起来，感觉我们各个环节都不缺人了。每一个环节都有很优秀的人，剩下的就是沟通问题，把每个人的长处凝聚成企业决策层的优势。因为到了老总这样的层面，遇到的问题很少只是涉及单个环节的事情，大多都要涉及企业的方方面面，需要大家相互之间沟通、配合。值得自豪的是，我们这个团队在沟通上从来都没有障碍。”
王石则对郁亮有着自己的评价：“这是一个进取心和自律能力很强的人，而且是一个在很多方面想在我前面的人，有时是他在引导我前进……别看外表文质彬彬，其实他是一个很倔强的人，一旦开会决定了的事，即使是上司要改动，他也会据理力争坚持到底，不怕得罪什么人，而事后往往证明他的坚持是对的。”
4.基业如此长青
如果从时间上看，王石辞职万科总经理，到郁亮正式接此重担，以及随后的经营班底全部到位，前后经过了三年左右的时间。
这期间，王石在2000年1月28号举行了万科集团一季度例会后曾表示，他“感到了欣慰”。因为，万科自1999后进行的一系列高层人事调整顺利完成，而北京、上海和深圳公司并没有因为第一把手的调整而影响正常运作，他更是看到了大幅度的人力资源重新配置带给万科的新气象。
而对于媒介持续关注的万科“经理人”流动，王石认为，媒体对职业经理人事变动报道的增多，也反映了中国经济社会中职业经理队伍的不断壮大，反映了他们对社会的影响力在逐渐加大，是对职业经理的一种肯定，有着相当的正面作用。
鉴于自己和万科所倡导的“尊重每一个人”的理念，王石对外界称呼的万科“人事调整”一说，更正为“人力资源的重新配置”。
他认为，置身于市场经济的环境中，必须遵守市场规律来调配资源，人力资源也不例外。他进一步解释说，万科通过这次调整，给出了一个重要的信号：调整是正常的，也是必然的。这是万科的职业经理建设走向专业化、制度化的一个标志，说明万科的理性力量正在健康成长。
业内有人就此表示，相对而言，今天的万科更强调共性，强调大家共同遵守一个游戏规则。作为一名职业经理，需要将集体特质同个人特质保持一定平衡。
所以，专业人士也就此发表了颇为理论性的看法，认为万科人力资源重新配置背后，是更为深刻和内在的企业发展战略的调整。
后来，王石在自己的回忆中写道：“在计划经济时代，人才是很难自由流动的。现在关于人事变动报道的增多，最根本的还是因为现在的职业经理们，比过去有了更多的自由选择。而且，只有当人才有了自主的选择权，能够按照自己的意愿流动，才有可能实现职业经理的市场化。”
不仅如此，王石也在公开场合强调着这样的信息：万科的职业经理调配没有结束，恰恰相反，在世纪之交发生的一些变化仅仅是一个开端。
尽管众说纷纭，王石还是对自己颇具苦心的人事调整布局给予了“梦幻组合”之说。他并表示，万科的职业经理队伍已经形成，在公司的发展中起着重要的作用。
还是让我们一起来看看这一组合中的几位代表人物吧。
郁亮：男，1965年出生于江苏。1988年毕业于北京大学国际经济学系，获学士学位；后于1997年获北京大学经济学硕士学位。2001年起任公司总经理。1994年起任万科董事至今。现任万科总裁。
用王石的话说，郁亮是“江南的北大才子，进入万科做过董秘、负责股权投资、接手财务，但就没有直接负责过一个地产项目。”但王石觉得，在万科的团队内，突破能力强的高级主管有两种类型：第一种能胜任负责的业务，但会留下隐患或后遗症，还有一种，胜任而不留任何后遗症，郁亮属于后者。
丁福源：按王石的说法，丁福源在加入万科相当长的一段时间内，“思想偏于保守，但却尊敬其作为一位优秀的党务工作者所具有的光明磊落、不计私利的为人”。由于他善于协调公司内部的矛盾，也总是带着一副和气生财的笑脸，故被集团内部员工亲切地称为“大佬”；然而，在监察工作中，他却始终刚直不阿，疾恶如仇，仿佛换了个人。时间长了，这位“大佬”也不断地被“万科化”，王石也逐渐地同“大佬”配合得默契了很多。
徐洪舸：“在他接手莫军任深圳公司总经理时，给我留下沉静和热爱足球的印象，是否能担当重任？还要试试看！”“自2001年以来，小徐显示出出色的管理才能，无论在技术专业还是在业务拓展方面，都显示出万科第二代职业经理人的成熟。2005年，他升任集团副总经理。”此话是王石在自己的自传中对徐洪舸的总体评价。1994年加人万科企业股份有限公司的徐洪舸，2005年8月任命为执行副总裁。2009年，在王石已不怎么管事的情况下，郁亮又对万科的人事做了“三个调整”，其中徐洪舸升任万科集团第一副总裁被认为是此次人事调整的核心。舆论一致认为，徐洪舸已被万科的战略层推上了第三代接班人的位置。对于此次人事调整，王石的评价为：“原来以为郁亮只是想要一个助手，没想到它是万科业务管理架构调整的标志性分水岭。”而业内对万科增设徐洪舸为第一副总裁的信息则给出了“王石退休、郁亮任董事长、选出下一代接班人”的新颖解读。
刘爱明：王石对于刘爱明的评价最为重要的内容，莫过于这样的用语了：不仅具有职业精神，也有高级管理人员的气度胸怀。
丁长峰：王石对此位爱将的评价是：带着北大学生天降英才的傲气，思维敏捷、分析归纳能力出色。不过，王石当时又认为，作为一位行事强势的年轻人，丁少峰并不善于处理人际关系。所以，派其到东北公司“摔打”，而后才被调动到上海挑起大梁。
解冻：王石对解冻有这样的评价：毕业于东南大学无线电微波技术专业，却阴差阳错进入万科从事人力资源工作，典型的所学非所用，但却始终如一热爱“人”的工作。他思维缜密，所主管的人力资源部门一直保持着创新的势头，人力资源部门总结的万科人力资源管理的经验也成为北大光华管理学院、长江商学院的mba教案。2004年，他更接受了新的挑战，兼管客户服务中心，并冲到武汉城市花园第一线，处理棘手的武汉垃圾场事件，经受了市场严峻的洗礼后，同年被提升为集团副总经理。
张纪文：王石对他的评价是：拥有丰富的设计经验，不仅仅具有优秀的专业能力，还具有出色的语言表达能力和精细练达的一面，是在向王石汇报工作时为数不多的几个精英之一。
莫军：对于莫军，王石如此评价：思维缜密，是个唯美主义者，话不多，在同级关系的处理上也难免不大合群。至于他的请辞和再进万科，王石说：“我预言他将在一年后归队。因为万科培养了10年的职业经理，已经很难适应另外一种企业文化。”
肖莉：肖莉在万科的第二代经理人中，可谓特色鲜明。她进入万科，正处于“君万之争”那个特殊时期。王石回忆说，当时他问肖莉：“万科出现这样的局面，你还肯来吗？”肖莉的回答是“来啊，我对万科有信心，不会因为这样的事情动摇我的信心。”而后的肖莉在自己的工作过程中，也都一直被认为是认真细致的楷模。
写到这里，笔者似乎有理由相信：万科的“第三代”、“第四代”……应该也已在规划之中了吧。
郁亮在加入万科前，曾在深圳外贸集团工作，1990年加人万科企业股份有限公司。王石回忆说：“从深圳市万科财务顾问有限公司总经理、万科企业股份有限公司董事、万科企业股份有限公司副总经理，到公司常务副总经理兼财务负责人，可以说，他一直在工作中所表现出的沉稳作风和出色的专业能力都给我留下了深刻的印象。”
事实上，在第二代管理层中，和郁亮一起跃人万科最高层的，还有原公司企划总监丁长峰、原物业总监陈之平等人。这些人的年龄多在35岁左右，而在万科的履历却平均在10年左右。
有业内人士就此认为，与万科第一代人包括王石的经历相比，万科第二代领导人明显多出了“文人”的色彩。另一些评论人士则认为，在第二代经营者的眼中，王石更多的是“权威的老板，有点类似父辈的角色”。
事实上，立志于规范化发展的王石，考虑到万科年轻人众多，为使他们尽快成材，也是考虑到万科的规范化能够早日成形，王石确实严厉地“逼”自己的下属。例如，重要的工作，王石既放手让员工去干，但绝不告诉你具体如何去干。倘若有人领受任务后再回头问他“我该怎样做？”王石的回答通常是冷冰冰的：“这是你的事，你应当知道如何做。”
为使这种“逼”的效果更好，王石还要不断地挑拣下属工作中的毛病，还常常毫不留情地“敲打”下属。知情者说，王石此举让下属时时会有紧迫感和危机感，而用心良苦的王石也确实把一个个年轻人“逼”得会干、能干了。
另据知情人士透露，也许是与王石的个人性格和管理风格有关，王石心情不好的时候，几乎所有人都胆战心惊。但在严厉的同时，王石对管理制度却赋予了绝对的权威。如万科“职员手册”中明确规定：辞工必须经职委会咨询；同时明文规定了辞工的条例。这在“上海分公司员工辞职事件”中即可见一斑。
也许正是王石的如此用心，今天的阶梯式职业经理人才能在万科体系中得到快速成长。而如今的郁亮等人无疑就是其中的重要代表。
当然，王石如下的一番话也显现出了他对自己接班人包容的一面：“职业经理的运作是按部就班的，一步一个脚印。此外，西方现代企业按规则办事，感情色彩比较淡，我们的企业则不一样。情理情理，有情才有理，理反而在情之后，经过正规培训后的职业经理到中国企业后往往遭遇到许多障碍。
所以给职业经理人一个创造性的成长环境是十分重要的，其中包括合理的体制环境和严格的法律环境，如此才会不断有职业经理脱颖而出。”
说到此，笔者又不禁想起了王石在接受媒体访问时说过的一段话。当时，一位媒体主持人询问他当时是怎么选郁亮作为接班人的，王石则回答说他并没有特别的选他。因为万科已经比较成熟，不再要靠一个人，他自己的辞职和郁亮的接班，一个很大的理由就是“他们是第二代，第三代……”。
笔者认为，郁亮等人的登台，除了他的“北大经济高材生背景”，以及郁亮在万科10余年的工作表现和他本人年龄优势外，王石随后的表态是一大核心。
“他们没有受过传统计划经济的影响，所以思路上没有什么包袱，操作模式上也没有什么毛病，就可以完全按照现代企业制度去管理操作。而像我们这一代，应该说优点很明显，缺点也很明显，虽然承受力特别强，但没有受过什么专业训练，所以操作当中很容易出毛病，毛病多了企业形象就不好，企业也就损害了。”王石如是说。
正式履新的郁亮则表示，“作为总经理，其实我也有很多东西不懂，”“不懂没关系，我们当中有人懂就行了；现在的领导班子搭起来，感觉我们各个环节都不缺人了。每一个环节都有很优秀的人，剩下的就是沟通问题，把每个人的长处凝聚成企业决策层的优势。因为到了老总这样的层面，遇到的问题很少只是涉及单个环节的事情，大多都要涉及企业的方方面面，需要大家相互之间沟通、配合。值得自豪的是，我们这个团队在沟通上从来都没有障碍。”
王石则对郁亮有着自己的评价：“这是一个进取心和自律能力很强的人，而且是一个在很多方面想在我前面的人，有时是他在引导我前进……别看外表文质彬彬，其实他是一个很倔强的人，一旦开会决定了的事，即使是上司要改动，他也会据理力争坚持到底，不怕得罪什么人，而事后往往证明他的坚持是对的。”
4.基业如此长青
如果从时间上看，王石辞职万科总经理，到郁亮正式接此重担，以及随后的经营班底全部到位，前后经过了三年左右的时间。
这期间，王石在2000年1月28号举行了万科集团一季度例会后曾表示，他“感到了欣慰”。因为，万科自1999后进行的一系列高层人事调整顺利完成，而北京、上海和深圳公司并没有因为第一把手的调整而影响正常运作，他更是看到了大幅度的人力资源重新配置带给万科的新气象。
而对于媒介持续关注的万科“经理人”流动，王石认为，媒体对职业经理人事变动报道的增多，也反映了中国经济社会中职业经理队伍的不断壮大，反映了他们对社会的影响力在逐渐加大，是对职业经理的一种肯定，有着相当的正面作用。
鉴于自己和万科所倡导的“尊重每一个人”的理念，王石对外界称呼的万科“人事调整”一说，更正为“人力资源的重新配置”。
他认为，置身于市场经济的环境中，必须遵守市场规律来调配资源，人力资源也不例外。他进一步解释说，万科通过这次调整，给出了一个重要的信号：调整是正常的，也是必然的。这是万科的职业经理建设走向专业化、制度化的一个标志，说明万科的理性力量正在健康成长。
业内有人就此表示，相对而言，今天的万科更强调共性，强调大家共同遵守一个游戏规则。作为一名职业经理，需要将集体特质同个人特质保持一定平衡。
所以，专业人士也就此发表了颇为理论性的看法，认为万科人力资源重新配置背后，是更为深刻和内在的企业发展战略的调整。
后来，王石在自己的回忆中写道：“在计划经济时代，人才是很难自由流动的。现在关于人事变动报道的增多，最根本的还是因为现在的职业经理们，比过去有了更多的自由选择。而且，只有当人才有了自主的选择权，能够按照自己的意愿流动，才有可能实现职业经理的市场化。”
不仅如此，王石也在公开场合强调着这样的信息：万科的职业经理调配没有结束，恰恰相反，在世纪之交发生的一些变化仅仅是一个开端。
尽管众说纷纭，王石还是对自己颇具苦心的人事调整布局给予了“梦幻组合”之说。他并表示，万科的职业经理队伍已经形成，在公司的发展中起着重要的作用。
还是让我们一起来看看这一组合中的几位代表人物吧。
郁亮：男，1965年出生于江苏。1988年毕业于北京大学国际经济学系，获学士学位；后于1997年获北京大学经济学硕士学位。2001年起任公司总经理。1994年起任万科董事至今。现任万科总裁。
用王石的话说，郁亮是“江南的北大才子，进入万科做过董秘、负责股权投资、接手财务，但就没有直接负责过一个地产项目。”但王石觉得，在万科的团队内，突破能力强的高级主管有两种类型：第一种能胜任负责的业务，但会留下隐患或后遗症，还有一种，胜任而不留任何后遗症，郁亮属于后者。
丁福源：按王石的说法，丁福源在加入万科相当长的一段时间内，“思想偏于保守，但却尊敬其作为一位优秀的党务工作者所具有的光明磊落、不计私利的为人”。由于他善于协调公司内部的矛盾，也总是带着一副和气生财的笑脸，故被集团内部员工亲切地称为“大佬”；然而，在监察工作中，他却始终刚直不阿，疾恶如仇，仿佛换了个人。时间长了，这位“大佬”也不断地被“万科化”，王石也逐渐地同“大佬”配合得默契了很多。
徐洪舸：“在他接手莫军任深圳公司总经理时，给我留下沉静和热爱足球的印象，是否能担当重任？还要试试看！”“自2001年以来，小徐显示出出色的管理才能，无论在技术专业还是在业务拓展方面，都显示出万科第二代职业经理人的成熟。2005年，他升任集团副总经理。”此话是王石在自己的自传中对徐洪舸的总体评价。1994年加人万科企业股份有限公司的徐洪舸，2005年8月任命为执行副总裁。2009年，在王石已不怎么管事的情况下，郁亮又对万科的人事做了“三个调整”，其中徐洪舸升任万科集团第一副总裁被认为是此次人事调整的核心。舆论一致认为，徐洪舸已被万科的战略层推上了第三代接班人的位置。对于此次人事调整，王石的评价为：“原来以为郁亮只是想要一个助手，没想到它是万科业务管理架构调整的标志性分水岭。”而业内对万科增设徐洪舸为第一副总裁的信息则给出了“王石退休、郁亮任董事长、选出下一代接班人”的新颖解读。
刘爱明：王石对于刘爱明的评价最为重要的内容，莫过于这样的用语了：不仅具有职业精神，也有高级管理人员的气度胸怀。
丁长峰：王石对此位爱将的评价是：带着北大学生天降英才的傲气，思维敏捷、分析归纳能力出色。不过，王石当时又认为，作为一位行事强势的年轻人，丁少峰并不善于处理人际关系。所以，派其到东北公司“摔打”，而后才被调动到上海挑起大梁。
解冻：王石对解冻有这样的评价：毕业于东南大学无线电微波技术专业，却阴差阳错进入万科从事人力资源工作，典型的所学非所用，但却始终如一热爱“人”的工作。他思维缜密，所主管的人力资源部门一直保持着创新的势头，人力资源部门总结的万科人力资源管理的经验也成为北大光华管理学院、长江商学院的mba教案。2004年，他更接受了新的挑战，兼管客户服务中心，并冲到武汉城市花园第一线，处理棘手的武汉垃圾场事件，经受了市场严峻的洗礼后，同年被提升为集团副总经理。
张纪文：王石对他的评价是：拥有丰富的设计经验，不仅仅具有优秀的专业能力，还具有出色的语言表达能力和精细练达的一面，是在向王石汇报工作时为数不多的几个精英之一。
莫军：对于莫军，王石如此评价：思维缜密，是个唯美主义者，话不多，在同级关系的处理上也难免不大合群。至于他的请辞和再进万科，王石说：“我预言他将在一年后归队。因为万科培养了10年的职业经理，已经很难适应另外一种企业文化。”
肖莉：肖莉在万科的第二代经理人中，可谓特色鲜明。她进入万科，正处于“君万之争”那个特殊时期。王石回忆说，当时他问肖莉：“万科出现这样的局面，你还肯来吗？”肖莉的回答是“来啊，我对万科有信心，不会因为这样的事情动摇我的信心。”而后的肖莉在自己的工作过程中，也都一直被认为是认真细致的楷模。
写到这里，笔者似乎有理由相信：万科的“第三代”、“第四代”……应该也已在规划之中了吧。