第29章 伙伴—一有谁与万科共成长(4)
鉴于索尼在中国内地建立了7家维修站，王石便有了在深圳建立一家新的索尼设备维修站的兴趣，以扩大市场影响。
于是，王石正式向香港索尼公司提出了申请。但索尼方回函：索尼维修站的合理覆盖半径为300公里，目前在广州建立了维修站，故不考虑在深圳建站。
王石并没有轻易放弃。“深圳的索尼维修站的运营费不需要索尼买单，索尼公司只需要有偿提供维修配件即可。为了打动索尼，特意列出科仪中心的技术能力。”王石后来说。
也许正是“建立索尼维修站却不需要索尼公司投资”的提议，给了香港索尼公司一定的兴趣。只是王石又面临着对方新的质疑：能够维修各种品牌的技术水平只能是半桶水，无法为使用索尼设备的客户提供精专的服务；得不到精专服务对客户将是一种损失，是索尼的售后服务理念所不允许的；索尼的维修站必须有两名在索尼培训一年的电器工程师，等等。
随后索尼对万科提出的一系列建议更是对王石产生了触动：科仪中心选出技术人员参加索尼公司举办的一年期的培训班，但要通过全国的统一考试，一年之后毕业再筹建深圳维修站；此外，索尼已经在中国内地举办了七期培训班，学员主要分布在各个省电视台技术部门，公司可以考虑“挖”两名具备资格的维修工程师。
触动过后的王石采用“两条腿走路”的方式，在选送技术员接受索尼一年期的培训的同时，又从广东电视台“挖”了两名索尼认可的工程师。至此，深圳索尼设备维修站终于诞生了。
后来，笔者在王石的博客里看到了这样的一段回忆：
这次经历对我有很深的启发。我第一次感受到什么是售后服务，感受到索尼对客户负责的鲜明态度。初期，我想到的只是公司出钱建立维修站，促进销售业务。但索尼却始终从客户的利益考虑问题。这就是索尼口碑好的内涵所在。原来只知道索尼的设备技术含量高，质量一流，现在才体会到：在一流设备的后面，还有一个为客户着想的精益求精的售后服务的技术保障体系。
于是，善于学习和领悟的王石，在其后专注于房地产市场时，不仅让万科师承了索尼的相关服务理念，将“售后服务意识”植入到了万科的经营理念之中，更是有效地进行了本土化再造。
不久，万科就成立了深圳第一家业主管理委员会，并制定了服务业主的管理章程。
“那时我们还不大懂什么是物业管理，但不经意中，优秀物业管理成为万科地产品牌的内涵之一。”如今的王石欣慰无比。
2.富兰克林是个“金娃娃”
富兰克林是王石和万科推行合作共赢过程中另一个需要单独说明的对象，且与索尼存在着明显的不同。
事情还得从万科股份化改造完成之后的那段时间说起。受股份化改造成功的激励，万科企业的整体表现如同“出了笼的鸟”，业务节节上升，也与众多外资公司成立了新的合作项目。
其中，1988年与总部在美国费城的富兰克林铸币公司合办的精品车模加工厂算是一个重点。
据王石回忆，当时万科为吸引投资项目，开始在美国的《时代》、《读者文摘》等英文刊物上登招商广告。美国富兰克林铸币公司看到英文广告后，开始了与万科的联系。
王石说：“通过富兰克林铸币公司的宣传册，我感觉到这是一家专业性很强的金属、陶瓷礼品制造公司，一般香港的来料加工厂同其生产的规模相比，不可同日而语。我感到，这个合作机会是个‘金娃娃’，要抱住不放。”
随后的一系列接触，让追求规范化发展的王石再次领悟到了企业良性成长的内涵所在，尤其是富兰克林无处不在的国际化和规范化。光是与万科接触的人物，据说就先后换过多次。从最先的香港人，到美籍德国人，美籍日裔，再到美籍犹太人，直至真正的老板——美籍爱尔兰人的出现。
此处根据王石的回忆和相关资料，其中的过程大致如下：
王石开始时并没太注意富兰克林谈判代表的变换情况。可随着谈判的深人，王石开始理解对方频繁更换谈判人员的含义了。
“谈判代表的选派是根据流水作业法来制定的，有规律可循：首先来的香港人，是一位中国内地通，负责对万科能力及潜力的评估；德国人来谈工艺流程设计，产品组装的工序环节卡到以‘秒’为单位；日裔小个子是位工艺产品成本控制师，计算每件产品加工费的最经济支出；犹太律师来了，不是谈怎么保障合同执行，而是探讨终止合同时的双方义务和责任的详细条款——甚至包括厂房内的一扇玻璃更换后，结束合作时这扇玻璃窗是否恢复到原状这样的细节。”王石如此回忆。
让王石另一个没有想到的，则是双方谈判结束签合同时，他才发现要签的一摞合同文本比招股说明书还厚。此时的王石和万科管理团队才体会到：
同富兰克林合作，赚钱固然重要，但从方法论上，学习对方的人才组合、严谨的工作方式、强调效率的做法、尊重法律的商业精神更具有价值。
“负责起草的是美国一家法律事务驻香港公司，仅律师费一项，富兰克林就支付了300万港币。”王石说，“我心想：花这么多钱调查万科，还不如把钱直接给万科，能做多少事啊！”
说归说，此后的王石和万科，再与合作伙伴合作时，需要签署的合作文本也变得厚了起来。当然，王石也遭遇了国内许多合作伙伴的不理解，“你们的合作手续是不是太烦琐了”的质疑不时地送进王石的耳朵里。可见，不甘于常态的王石，再次带领万科走在了国内许多企业的前头。
所以，王石后来谈到万科与富兰克林的合作，没有拘泥于双方业务范围或直接收益，而是着重地讲到了自己内心深处的战略所得。
他说：“在和富兰克林合作的过程，也是万科进一步学习国际化，学习严谨的思维方式和规范化工作方法的过程。”
如此，有立志做“规范企业”的王石和万科，又怎能不显现出自己内涵的厚实呢？
3.“战略供应商”到底是什么
对于房地产企业来说，供应商链接顺畅如否，也直接关系到自身的运营效率。作为追求“中国第一”的王石和万科，当然深谙其理。
在第一个十年发展期间，与国内其他房地产企业相比，万科的供应商链接并没有多少特别突出的表现。但在进人第二个十年之后，随着万科“第一地产”的确立，以及王石铸造万科品牌的战略需要，万科的供应商链接也进入到了战略选择阶段。
王石深知，随着万科品牌时代的到来，企业的成长越来越需要与战略供应商、设计、施工、监理单位结成良好的伙伴关系，互利合作。王石曾说，万科尊重合作伙伴，希望通过共同努力实现各方的利益共享、共同发展。
为推进与合作伙伴的良好关系，提升产品和服务质量，万科在20年的发展过程中，用了大半时间进行了重点研究并制定了具体措施：
一是积极推进战略合作。万科已于2002年开始实施材料设备战略采购；2003年又根据监理资源相对较缺乏，行业自律性不强的现状，着眼于培育资源，提出了与监理单位建立战略合作，通过资源共享、管理输出、互动管理的合作方式提高监理工作标准及工作质量；万科还计划与其他合作伙伴积极发展战略合作，通过联盟体系推动产品质量的改善。
二是建立合作伙伴双向评估制度。共同从客户角度出发，通过双向评估发现各自在服务、技术管理、过程管理等方面的不足，有针对性地予以改进；同时，持续沟通和传达客户需求，在每一个环节达成质量共识，使关注质量成为共同的工作习惯。2003年底，万科已经在上海、北京等地开展了总承包商后评估并取得良好效果，并展开了类似推广。
三是严格过程管理制度。万科对采购、施工的所有过程，根据客户反馈的质量缺陷发生频度进行工序分解，设定质量控制关键节点，对应万科材料设备选用标准、工序验收标准进行严格管理，从而进一步做到领先于客户投诉发现问题，解决问题。“第一次就把事情做对”，实现“过程建造精品”的目标。万科核心人员就此表示。
目前，万科已在在建项目中全面实施了过程管理制度。
还是来看看相关具体事件。
王石在推行自己的战略供应商制度时，将万科的首个动作放在了2001年。
是年的6月21日，万科选定广州日立电梯、卜内门太古漆油、美标洁具、宾士发电机等厂商作为其战略供应商，并在深圳正式签订战略合作协议。舆论的反应是“此举显示在地产界万科独占传统产业与新经济接轨结合的先机。”
战略合作协议的内容中，主要涉及供应商以最优惠价格全面向万科集团所属公司提供优质产品、提供优质服务、信息交流等。王石当时曾表示，战略合作协议体现了强强联合的优势和万科在行业中的号召力，与行业集约化发展的趋势相吻合。
王石在战略供应商签约仪式上表示，万科将利用其旗下的深圳联动电子商务有限公司之www.a—housing.com电子商务平台，把这些供应商的战略合作范围由万科属下企业扩展到整个中城房网的采购方会员，即成为中城房网房地产开发商的战略供应商。
如此一来，所有中城房网的成员均将加入这一进程。
有业内人士则就万科此举给出了进一步的分析：
一是万科此举不仅降低了供需双方的交易成本，提高了交易效率，还可以获得战略供应商的优惠价格及完善的服务，将进一步加强自身的成本优势。
二是万科此举实现了和战略供应商的双赢，对于供应方来说，可以增加商业机会，扩大营销渠道，规范销售模式，降低中间费用，而潜在购买规模的扩大也相当可期。
三是王石开始了自己理想化耒来的基础性准备，即万科的产业化发展准备。
如同本书前文中所说，建筑工业化在发达市场经济体中已是相当成熟，建筑效率、施工精度、环境保护等相关方面，都有非常积极的表现，经济效益和社会效益显著。而王石则一直是国内地产界中“产业化”的推行者，有了战略上的供应商系统链接和支持，万科实现“产业化”生产也就有了实际的基础。
首次动作部署完成之后，王石的战略供应商计划就未曾停止过。近两年的动作更是具有行业示范效应。
如2006年，万科与百安居中国、建材经贸大厦正式携手，签订了“一站式采购战略合作协议”。
在继百安居、建材经贸大厦等家居大卖场选择万科之后，2007年，知名厨具品牌产品方太、著名的施耐德电气等，也都成为万科新的战略合作伙伴。
写作本书时，笔者在万科的相关资料中找到了这样的内容，从中也能体味出王石推行战略供应商的潜心和用意：
对开发商而言，顺应发展潮流，适应市场变化，提高住宅质量，打造地产品牌，已成为生存和发展的必由之路。产品质量是房地产品牌重要支撑力量，而质量文化更使质量成为支持企业长久发展的内在力量。为满足业主对住宅产品的严格要求，万科一直寻求与优质部件供应商的战略合作……万科始终坚持“客户是我们的合作伙伴”的核心价值观，供方作为产品建设的主要参与者，同样得到应有的尊重，“关注客户，携手供方”正是万科对打造住宅质量品牌的全面体会。
4.谁能与万科“共赢”
王石和万科具有的“颠覆”、“引领”作用有目共睹。这里需要单独说的，就是王石内心深处的另一种情结——共生。
其实，“颠覆，引领，共生”，正是万科2005年的主题词。也就从这一年开始，王石似乎开始了对自己和万科的再次全盘反思，用王石的话说，此后的万科“开始了新的脚步”。
进入2005年后，王石认为，时值国家宏观调控的影响，国内房地产行业正在孕育深刻的变化。不管从外部环境，还是行业的快速发展来看，中国房地产行业都亟待变革。而此时的万科，从规模发展上看，已经进入了快速增长的通道。所以，王石说：“许多同行认为有无新项目对自己的发展生命攸关，而对于万科而言，项目本身却已不是最大的问题。”
但王石却认为，如果只追求数量、规模，未来三五年万科可能会遇到问题；如果依旧按照原来的操作模式，未来的万科将会遭遇发展瓶颈。王石决定，作为房地产领跑者的万科应主动求变。
于是，王石自己对于万科2005年的主题词给出了这样的解释：
“我特别推崇一个词‘颠覆’，作为万科未来十年战略规划的开端；而万科所走的道路不仅是颠覆自己，也是在颠覆整个行业，带动整个行业的发展，这就是‘引领’，也是我们期望成为‘中国房地产行业的领跑者’的一贯定位；而人与自然、企业与自然是不可分割的，一个优秀企业应从广义的层面去评价它，作为万科，今后更要把节约能源、生态保护以及古建筑群的保护作为衡量我们公司发展的重要指标。这就是‘共生’。”
笔者称之为强强联手，志在共赢。
说起万科的强强联手，就不能不再次提到王石思维深处的战略布局了。
王石自己后来透露，他曾对发达市场中的地产企业通过寻求合作来促进自身良性发展的历程给予过专门关注，而关注的对象就放在了被万科选为新十年标杆企业的美国帕尔迪房屋公司身上。
于是，王石正式向香港索尼公司提出了申请。但索尼方回函：索尼维修站的合理覆盖半径为300公里，目前在广州建立了维修站，故不考虑在深圳建站。
王石并没有轻易放弃。“深圳的索尼维修站的运营费不需要索尼买单，索尼公司只需要有偿提供维修配件即可。为了打动索尼，特意列出科仪中心的技术能力。”王石后来说。
也许正是“建立索尼维修站却不需要索尼公司投资”的提议，给了香港索尼公司一定的兴趣。只是王石又面临着对方新的质疑：能够维修各种品牌的技术水平只能是半桶水，无法为使用索尼设备的客户提供精专的服务；得不到精专服务对客户将是一种损失，是索尼的售后服务理念所不允许的；索尼的维修站必须有两名在索尼培训一年的电器工程师，等等。
随后索尼对万科提出的一系列建议更是对王石产生了触动：科仪中心选出技术人员参加索尼公司举办的一年期的培训班，但要通过全国的统一考试，一年之后毕业再筹建深圳维修站；此外，索尼已经在中国内地举办了七期培训班，学员主要分布在各个省电视台技术部门，公司可以考虑“挖”两名具备资格的维修工程师。
触动过后的王石采用“两条腿走路”的方式，在选送技术员接受索尼一年期的培训的同时，又从广东电视台“挖”了两名索尼认可的工程师。至此，深圳索尼设备维修站终于诞生了。
后来，笔者在王石的博客里看到了这样的一段回忆：
这次经历对我有很深的启发。我第一次感受到什么是售后服务，感受到索尼对客户负责的鲜明态度。初期，我想到的只是公司出钱建立维修站，促进销售业务。但索尼却始终从客户的利益考虑问题。这就是索尼口碑好的内涵所在。原来只知道索尼的设备技术含量高，质量一流，现在才体会到：在一流设备的后面，还有一个为客户着想的精益求精的售后服务的技术保障体系。
于是，善于学习和领悟的王石，在其后专注于房地产市场时，不仅让万科师承了索尼的相关服务理念，将“售后服务意识”植入到了万科的经营理念之中，更是有效地进行了本土化再造。
不久，万科就成立了深圳第一家业主管理委员会，并制定了服务业主的管理章程。
“那时我们还不大懂什么是物业管理，但不经意中，优秀物业管理成为万科地产品牌的内涵之一。”如今的王石欣慰无比。
2.富兰克林是个“金娃娃”
富兰克林是王石和万科推行合作共赢过程中另一个需要单独说明的对象，且与索尼存在着明显的不同。
事情还得从万科股份化改造完成之后的那段时间说起。受股份化改造成功的激励，万科企业的整体表现如同“出了笼的鸟”，业务节节上升，也与众多外资公司成立了新的合作项目。
其中，1988年与总部在美国费城的富兰克林铸币公司合办的精品车模加工厂算是一个重点。
据王石回忆，当时万科为吸引投资项目，开始在美国的《时代》、《读者文摘》等英文刊物上登招商广告。美国富兰克林铸币公司看到英文广告后，开始了与万科的联系。
王石说：“通过富兰克林铸币公司的宣传册，我感觉到这是一家专业性很强的金属、陶瓷礼品制造公司，一般香港的来料加工厂同其生产的规模相比，不可同日而语。我感到，这个合作机会是个‘金娃娃’，要抱住不放。”
随后的一系列接触，让追求规范化发展的王石再次领悟到了企业良性成长的内涵所在，尤其是富兰克林无处不在的国际化和规范化。光是与万科接触的人物，据说就先后换过多次。从最先的香港人，到美籍德国人，美籍日裔，再到美籍犹太人，直至真正的老板——美籍爱尔兰人的出现。
此处根据王石的回忆和相关资料，其中的过程大致如下：
王石开始时并没太注意富兰克林谈判代表的变换情况。可随着谈判的深人，王石开始理解对方频繁更换谈判人员的含义了。
“谈判代表的选派是根据流水作业法来制定的，有规律可循：首先来的香港人，是一位中国内地通，负责对万科能力及潜力的评估；德国人来谈工艺流程设计，产品组装的工序环节卡到以‘秒’为单位；日裔小个子是位工艺产品成本控制师，计算每件产品加工费的最经济支出；犹太律师来了，不是谈怎么保障合同执行，而是探讨终止合同时的双方义务和责任的详细条款——甚至包括厂房内的一扇玻璃更换后，结束合作时这扇玻璃窗是否恢复到原状这样的细节。”王石如此回忆。
让王石另一个没有想到的，则是双方谈判结束签合同时，他才发现要签的一摞合同文本比招股说明书还厚。此时的王石和万科管理团队才体会到：
同富兰克林合作，赚钱固然重要，但从方法论上，学习对方的人才组合、严谨的工作方式、强调效率的做法、尊重法律的商业精神更具有价值。
“负责起草的是美国一家法律事务驻香港公司，仅律师费一项，富兰克林就支付了300万港币。”王石说，“我心想：花这么多钱调查万科，还不如把钱直接给万科，能做多少事啊！”
说归说，此后的王石和万科，再与合作伙伴合作时，需要签署的合作文本也变得厚了起来。当然，王石也遭遇了国内许多合作伙伴的不理解，“你们的合作手续是不是太烦琐了”的质疑不时地送进王石的耳朵里。可见，不甘于常态的王石，再次带领万科走在了国内许多企业的前头。
所以，王石后来谈到万科与富兰克林的合作，没有拘泥于双方业务范围或直接收益，而是着重地讲到了自己内心深处的战略所得。
他说：“在和富兰克林合作的过程，也是万科进一步学习国际化，学习严谨的思维方式和规范化工作方法的过程。”
如此，有立志做“规范企业”的王石和万科，又怎能不显现出自己内涵的厚实呢？
3.“战略供应商”到底是什么
对于房地产企业来说，供应商链接顺畅如否，也直接关系到自身的运营效率。作为追求“中国第一”的王石和万科，当然深谙其理。
在第一个十年发展期间，与国内其他房地产企业相比，万科的供应商链接并没有多少特别突出的表现。但在进人第二个十年之后，随着万科“第一地产”的确立，以及王石铸造万科品牌的战略需要，万科的供应商链接也进入到了战略选择阶段。
王石深知，随着万科品牌时代的到来，企业的成长越来越需要与战略供应商、设计、施工、监理单位结成良好的伙伴关系，互利合作。王石曾说，万科尊重合作伙伴，希望通过共同努力实现各方的利益共享、共同发展。
为推进与合作伙伴的良好关系，提升产品和服务质量，万科在20年的发展过程中，用了大半时间进行了重点研究并制定了具体措施：
一是积极推进战略合作。万科已于2002年开始实施材料设备战略采购；2003年又根据监理资源相对较缺乏，行业自律性不强的现状，着眼于培育资源，提出了与监理单位建立战略合作，通过资源共享、管理输出、互动管理的合作方式提高监理工作标准及工作质量；万科还计划与其他合作伙伴积极发展战略合作，通过联盟体系推动产品质量的改善。
二是建立合作伙伴双向评估制度。共同从客户角度出发，通过双向评估发现各自在服务、技术管理、过程管理等方面的不足，有针对性地予以改进；同时，持续沟通和传达客户需求，在每一个环节达成质量共识，使关注质量成为共同的工作习惯。2003年底，万科已经在上海、北京等地开展了总承包商后评估并取得良好效果，并展开了类似推广。
三是严格过程管理制度。万科对采购、施工的所有过程，根据客户反馈的质量缺陷发生频度进行工序分解，设定质量控制关键节点，对应万科材料设备选用标准、工序验收标准进行严格管理，从而进一步做到领先于客户投诉发现问题，解决问题。“第一次就把事情做对”，实现“过程建造精品”的目标。万科核心人员就此表示。
目前，万科已在在建项目中全面实施了过程管理制度。
还是来看看相关具体事件。
王石在推行自己的战略供应商制度时，将万科的首个动作放在了2001年。
是年的6月21日，万科选定广州日立电梯、卜内门太古漆油、美标洁具、宾士发电机等厂商作为其战略供应商，并在深圳正式签订战略合作协议。舆论的反应是“此举显示在地产界万科独占传统产业与新经济接轨结合的先机。”
战略合作协议的内容中，主要涉及供应商以最优惠价格全面向万科集团所属公司提供优质产品、提供优质服务、信息交流等。王石当时曾表示，战略合作协议体现了强强联合的优势和万科在行业中的号召力，与行业集约化发展的趋势相吻合。
王石在战略供应商签约仪式上表示，万科将利用其旗下的深圳联动电子商务有限公司之www.a—housing.com电子商务平台，把这些供应商的战略合作范围由万科属下企业扩展到整个中城房网的采购方会员，即成为中城房网房地产开发商的战略供应商。
如此一来，所有中城房网的成员均将加入这一进程。
有业内人士则就万科此举给出了进一步的分析：
一是万科此举不仅降低了供需双方的交易成本，提高了交易效率，还可以获得战略供应商的优惠价格及完善的服务，将进一步加强自身的成本优势。
二是万科此举实现了和战略供应商的双赢，对于供应方来说，可以增加商业机会，扩大营销渠道，规范销售模式，降低中间费用，而潜在购买规模的扩大也相当可期。
三是王石开始了自己理想化耒来的基础性准备，即万科的产业化发展准备。
如同本书前文中所说，建筑工业化在发达市场经济体中已是相当成熟，建筑效率、施工精度、环境保护等相关方面，都有非常积极的表现，经济效益和社会效益显著。而王石则一直是国内地产界中“产业化”的推行者，有了战略上的供应商系统链接和支持，万科实现“产业化”生产也就有了实际的基础。
首次动作部署完成之后，王石的战略供应商计划就未曾停止过。近两年的动作更是具有行业示范效应。
如2006年，万科与百安居中国、建材经贸大厦正式携手，签订了“一站式采购战略合作协议”。
在继百安居、建材经贸大厦等家居大卖场选择万科之后，2007年，知名厨具品牌产品方太、著名的施耐德电气等，也都成为万科新的战略合作伙伴。
写作本书时，笔者在万科的相关资料中找到了这样的内容，从中也能体味出王石推行战略供应商的潜心和用意：
对开发商而言，顺应发展潮流，适应市场变化，提高住宅质量，打造地产品牌，已成为生存和发展的必由之路。产品质量是房地产品牌重要支撑力量，而质量文化更使质量成为支持企业长久发展的内在力量。为满足业主对住宅产品的严格要求，万科一直寻求与优质部件供应商的战略合作……万科始终坚持“客户是我们的合作伙伴”的核心价值观，供方作为产品建设的主要参与者，同样得到应有的尊重，“关注客户，携手供方”正是万科对打造住宅质量品牌的全面体会。
4.谁能与万科“共赢”
王石和万科具有的“颠覆”、“引领”作用有目共睹。这里需要单独说的，就是王石内心深处的另一种情结——共生。
其实，“颠覆，引领，共生”，正是万科2005年的主题词。也就从这一年开始，王石似乎开始了对自己和万科的再次全盘反思，用王石的话说，此后的万科“开始了新的脚步”。
进入2005年后，王石认为，时值国家宏观调控的影响，国内房地产行业正在孕育深刻的变化。不管从外部环境，还是行业的快速发展来看，中国房地产行业都亟待变革。而此时的万科，从规模发展上看，已经进入了快速增长的通道。所以，王石说：“许多同行认为有无新项目对自己的发展生命攸关，而对于万科而言，项目本身却已不是最大的问题。”
但王石却认为，如果只追求数量、规模，未来三五年万科可能会遇到问题；如果依旧按照原来的操作模式，未来的万科将会遭遇发展瓶颈。王石决定，作为房地产领跑者的万科应主动求变。
于是，王石自己对于万科2005年的主题词给出了这样的解释：
“我特别推崇一个词‘颠覆’，作为万科未来十年战略规划的开端；而万科所走的道路不仅是颠覆自己，也是在颠覆整个行业，带动整个行业的发展，这就是‘引领’，也是我们期望成为‘中国房地产行业的领跑者’的一贯定位；而人与自然、企业与自然是不可分割的，一个优秀企业应从广义的层面去评价它，作为万科，今后更要把节约能源、生态保护以及古建筑群的保护作为衡量我们公司发展的重要指标。这就是‘共生’。”
笔者称之为强强联手，志在共赢。
说起万科的强强联手，就不能不再次提到王石思维深处的战略布局了。
王石自己后来透露，他曾对发达市场中的地产企业通过寻求合作来促进自身良性发展的历程给予过专门关注，而关注的对象就放在了被万科选为新十年标杆企业的美国帕尔迪房屋公司身上。