第25章 资本——看万科怎么长袖善舞(5)
接班人郁亮的财经科班背景，以及他与王石刚柔相济的个性匹配，在给万科后来的资本运作注入了更多的规则同时，却也延续了王石的人性化特点。
后来，当郁亮强调随着万科规模越来越大、单一融资渠道无法支撑公司的成长、同时鉴于每个渠道都具有的不确定性、万科必须积极探索各种合作方式、拥有灵活的多渠道融资方案时，人们却看到了股市上的“地产之王”——万科也曾主动放弃了增发融资的资本操作。有专业人士就此评论称，万科更多的是考虑到了众多的中小投资者利益。
看来，资本之路上的王石，也能“让梦想照进现实”；而万科的资本之舞，也就多出了另一种动人之处！
3.万科资本讲“三规”
显然，“理想化”一直贯穿于王石和万科的成长之路，而王石也精巧地实现了“理想与资本的并行”。对此，“国内房地产龙头万科在投融资管理上的连续创举，以及其在公司治理结构的规范化、管理层的职业化和业务运作的透明化程度均在国内企业界有口皆碑”之说，无疑是对王石能够坚守自己的理想化，又能适时抓住现实发展契机的正面诠释。
也有分析人士就此提出了万科资本的“三大纪律”之说。本书结合其他相关分析资料，整理归纳为“三规”。
“三规”之一：公众公司应有的治理结构。
王石在自己的回忆录中说过，“万科创业时，国家没投一分钱”，“但执照是国家的”。于是，万科拥有了国有企业的一大背景。为了实现自己“鸟要出笼“的愿望，王石力排众异完成了万科股份化改造，之后万科的国企大股东就是“深圳经济特区发展（集团）公司”。
事实上，在进行股份制改造的时候，由于当时没有什么先例可循，王石依靠自己平时结下的朋友资源，请来了香港的专业人士，为自己和万科管理团队普及相关课程。也就是从那时起，王石立下了“万科要做规范化企业”的誓言。正是参照香港上市公司的做法，整个万科的股份制改造，即使用成熟资本市场的眼光来看也是中规中矩的。
此次企业治理结构的改善带来的效果是明显的。一方面，万科得以在1991年跻身于中国最早的一批上市公司行列；另一方面，万科管理层的职业化雏形初现。两个因素的交叉融合之下，万科开始了自己的扩张之路。而支持此番扩张所募集到的金融资本，大多数买家都是来自于香港的投资基金。
直到2000年8月，华润的到来再次推动了万科作为一家公众公司的治理结构改善，也极大地释放出了万科的生产力，成为万科短短几年间就完成了王石原来所设想的十年成长业绩的首要推力。
“三规”之二：稳健有效的投资，负债不超过60％。
王石在自己的回忆录中谈到了相关话题。他认为，全国的房地产企业普遍存在着负债率过高的现象，这主要是由于目前的房地产融资渠道比较单一造成的。如上市企业的资产负债率平均水平为60％，而非上市企业的资产负债率高到80％以上。因此，我国绝大多数的房地产企业正面临着巨大的资金压力，形势的发展变化甚至有可能导致资金链的断裂。
有公开资料显示，2006年底，万科的资产负债率虽然接近65％，但负债结构仍然十分良性，年末手持现金107亿元，与之相对应各种长短期银行贷款为132亿元。而王石在2007年底已公开表示，万科的资产负债率已大大降至30％左右。
从万科历年的募集资金投向上看，也几乎都投向了土地资源的购置上。
有业内人士就此评论说，无论从国际上经济起飞初期国家的土地上涨幅度的经验来看，还是应对一轮紧似一轮的宏观调控而言，万科的这种做法也许是最稳健也是最有成效的。
这印证了与王石有着同样自信的郁亮所说过的一句名言：“中国没有企业因为发展太慢而垮台，却有很多企业因为发展太快而暴终。”而业内分析人士更指出：“饥与饱、快与慢之间，透出的是企业的操盘手对资本的认知和风险的调适。”
“三规”之三：坚守规范化运作，强化资本信任。
自股份化改造之时起，王石就为万科的发展定下了“规范化”的格调。其中透明化的要求，对于一个所谓的公众性公司来说攸关生死，也是投资家们一再强调的“我不害怕风险，我害怕不确定性”的实质所在了。
其实，自股市诞生以来，中国上市公司的“造假”之闻就从未停止过。而王石则在万科早期就开始提倡“专业化+规范化+透明化=万科化”，并在《万科职员职务行为准则》中，将规范经营作为所有万科职员必须遵守的一个基本行为标准进行了详细描述。不仅如此，万科在资本市场上的透明化运作，更给投资者带来了详尽的信息披露，从而成为万科股市融资之路得以顺畅持久的根本动因。
如今，万科在年报制作中，信息的披露远较《年报准则》的要求和国内上市公司披露年报的惯例要多得多，更有详细的“公司大事记”、“管理层讨论与分析”和“新年度发展计划”等多个内容上的创新。而已有较高知名度的《万科周刊》以及万科企业网站，也都全方位地诠释着王石最初的“规范化企业”之志。
4.走在“理想”与“戒律”之间
除了“三规”，业界和相关研究者认为，万科在资本操作上还有“六律”。
“六律”之一：选择合适的投资者。
投资人和管理层各自代表的所有权和经营权的分离与制衡，是现代企业制度设计的基本特征。王石在这一点上，可谓是未知先行者。这在本书前文的详述中已有多方面的印证。
相较于原有的第一大股东“深特发”，万科和华润的世纪之约，更是王石全面比较和权衡之后的结果。王石自己也在后来的回忆中谈到，坚定其选择华润的理由有三个：一是华润总部很早就设在香港，熟悉资本运作；二是现在华润的中坚力量多是上世纪80年代外派的大学毕业生，在他们身上，没有计划经济的影子；三是华润是国有企业，在国内经济环境中相比民营资本更有优势。
也有业内人士评论认为，万科与华润的“世纪之约”，可谓是王石高于同行的集中表现。因为，万科此举引入的“不仅仅是投资者和大股东，更是一个能帮助万科、支持万科实现战略增长目标的有效力量”。
后来的结果，证实了这种推断。至于万科与华润结合的详细过程，本书将在随后的章节有具体叙述。
“六律”之二：职业化团队为融资加码。
国内外的企业实践均表明，良好的职业经理人团队无疑是打消投资者疑虑的最佳良药。鉴于本书后文中有详细交待，此处不作多言。
“六律”之三：积极有效借力海外资本。
这也在上文中有过详述。
“六律”之四：杰出的投资者关系管理。
谈起此一话题，王石曾表示，万科在股权结构上有两个比较独特的地方，一是股权分散又不分散，万科既是一家比较少见的大众持股公司，第一大股东也仅持有16-3％，同时万科的机构投资者很多，所以万科一直不存在“一股独大”的问题；二是流通比例高，在股改前流通比例就达到了86.63％。
在这样的股权结构下，万科管理层一直非常重视投资者关系，也便于维护中小股东的利益。
详细内容将在后文中专节讲述。
“六律”之五：灵活调适，资本行动于组织架构之后。
回望万科的发展历程，王石带给了万科“调适组织架构在先，扩充资本在后”的习惯性特征。进入新的千年之后，随着确立以珠江三角洲、长江三角洲、渤海湾区域三大城市经济圈以及其他重点城市为中心的发展策略，万科的业务触角远达20多个大中城市。为了适应这种新形势的变化，万科开始从母公司一项目公司／项目部的架构，向总部一区域公司的集团模式转型。
进入2005年后，如同本书前文中强调，“颠覆、引领、共生”成为万科新的主题词。在此指引下，万科的第二代经理人开始了富有个人特色的管理变革。
也正是从这一年开始，万科再度对其组织结构进行了调整。一方面是对职能的战略分组进行调整，另一方面是对集团总部与一线公司的权限划分进行调整。推动这种转变的旗手——郁亮，曾就此做出了如下表示：“组织结构要根据战略的变化而变化。以前的组织结构是根据项目环节，按照纵线来划分的。现在要重新完成产品线分类，根据产品的细分而设置组织结构，以产品线、运营线、管理线、监控线四条线来管理。”
而业内人士也说，万科系列之举为资本大扩充进行了“组织预备”。
“六律”之六：警惕高利润率陷阱。
对此，最有说明性的，莫过于前文中已多次提到过的王石“万科不赚超过25％的利润”之说了。此一曾被业界广为嘲讽过的王石之说，不仅让万科笑到了今天，也彻底打翻了“王石不懂地产”的昔日之断。
这也许正是王石极富个人色彩的“理想主义”，在多元化资本领域的又一精巧演绎吧！
后来，当郁亮强调随着万科规模越来越大、单一融资渠道无法支撑公司的成长、同时鉴于每个渠道都具有的不确定性、万科必须积极探索各种合作方式、拥有灵活的多渠道融资方案时，人们却看到了股市上的“地产之王”——万科也曾主动放弃了增发融资的资本操作。有专业人士就此评论称，万科更多的是考虑到了众多的中小投资者利益。
看来，资本之路上的王石，也能“让梦想照进现实”；而万科的资本之舞，也就多出了另一种动人之处！
3.万科资本讲“三规”
显然，“理想化”一直贯穿于王石和万科的成长之路，而王石也精巧地实现了“理想与资本的并行”。对此，“国内房地产龙头万科在投融资管理上的连续创举，以及其在公司治理结构的规范化、管理层的职业化和业务运作的透明化程度均在国内企业界有口皆碑”之说，无疑是对王石能够坚守自己的理想化，又能适时抓住现实发展契机的正面诠释。
也有分析人士就此提出了万科资本的“三大纪律”之说。本书结合其他相关分析资料，整理归纳为“三规”。
“三规”之一：公众公司应有的治理结构。
王石在自己的回忆录中说过，“万科创业时，国家没投一分钱”，“但执照是国家的”。于是，万科拥有了国有企业的一大背景。为了实现自己“鸟要出笼“的愿望，王石力排众异完成了万科股份化改造，之后万科的国企大股东就是“深圳经济特区发展（集团）公司”。
事实上，在进行股份制改造的时候，由于当时没有什么先例可循，王石依靠自己平时结下的朋友资源，请来了香港的专业人士，为自己和万科管理团队普及相关课程。也就是从那时起，王石立下了“万科要做规范化企业”的誓言。正是参照香港上市公司的做法，整个万科的股份制改造，即使用成熟资本市场的眼光来看也是中规中矩的。
此次企业治理结构的改善带来的效果是明显的。一方面，万科得以在1991年跻身于中国最早的一批上市公司行列；另一方面，万科管理层的职业化雏形初现。两个因素的交叉融合之下，万科开始了自己的扩张之路。而支持此番扩张所募集到的金融资本，大多数买家都是来自于香港的投资基金。
直到2000年8月，华润的到来再次推动了万科作为一家公众公司的治理结构改善，也极大地释放出了万科的生产力，成为万科短短几年间就完成了王石原来所设想的十年成长业绩的首要推力。
“三规”之二：稳健有效的投资，负债不超过60％。
王石在自己的回忆录中谈到了相关话题。他认为，全国的房地产企业普遍存在着负债率过高的现象，这主要是由于目前的房地产融资渠道比较单一造成的。如上市企业的资产负债率平均水平为60％，而非上市企业的资产负债率高到80％以上。因此，我国绝大多数的房地产企业正面临着巨大的资金压力，形势的发展变化甚至有可能导致资金链的断裂。
有公开资料显示，2006年底，万科的资产负债率虽然接近65％，但负债结构仍然十分良性，年末手持现金107亿元，与之相对应各种长短期银行贷款为132亿元。而王石在2007年底已公开表示，万科的资产负债率已大大降至30％左右。
从万科历年的募集资金投向上看，也几乎都投向了土地资源的购置上。
有业内人士就此评论说，无论从国际上经济起飞初期国家的土地上涨幅度的经验来看，还是应对一轮紧似一轮的宏观调控而言，万科的这种做法也许是最稳健也是最有成效的。
这印证了与王石有着同样自信的郁亮所说过的一句名言：“中国没有企业因为发展太慢而垮台，却有很多企业因为发展太快而暴终。”而业内分析人士更指出：“饥与饱、快与慢之间，透出的是企业的操盘手对资本的认知和风险的调适。”
“三规”之三：坚守规范化运作，强化资本信任。
自股份化改造之时起，王石就为万科的发展定下了“规范化”的格调。其中透明化的要求，对于一个所谓的公众性公司来说攸关生死，也是投资家们一再强调的“我不害怕风险，我害怕不确定性”的实质所在了。
其实，自股市诞生以来，中国上市公司的“造假”之闻就从未停止过。而王石则在万科早期就开始提倡“专业化+规范化+透明化=万科化”，并在《万科职员职务行为准则》中，将规范经营作为所有万科职员必须遵守的一个基本行为标准进行了详细描述。不仅如此，万科在资本市场上的透明化运作，更给投资者带来了详尽的信息披露，从而成为万科股市融资之路得以顺畅持久的根本动因。
如今，万科在年报制作中，信息的披露远较《年报准则》的要求和国内上市公司披露年报的惯例要多得多，更有详细的“公司大事记”、“管理层讨论与分析”和“新年度发展计划”等多个内容上的创新。而已有较高知名度的《万科周刊》以及万科企业网站，也都全方位地诠释着王石最初的“规范化企业”之志。
4.走在“理想”与“戒律”之间
除了“三规”，业界和相关研究者认为，万科在资本操作上还有“六律”。
“六律”之一：选择合适的投资者。
投资人和管理层各自代表的所有权和经营权的分离与制衡，是现代企业制度设计的基本特征。王石在这一点上，可谓是未知先行者。这在本书前文的详述中已有多方面的印证。
相较于原有的第一大股东“深特发”，万科和华润的世纪之约，更是王石全面比较和权衡之后的结果。王石自己也在后来的回忆中谈到，坚定其选择华润的理由有三个：一是华润总部很早就设在香港，熟悉资本运作；二是现在华润的中坚力量多是上世纪80年代外派的大学毕业生，在他们身上，没有计划经济的影子；三是华润是国有企业，在国内经济环境中相比民营资本更有优势。
也有业内人士评论认为，万科与华润的“世纪之约”，可谓是王石高于同行的集中表现。因为，万科此举引入的“不仅仅是投资者和大股东，更是一个能帮助万科、支持万科实现战略增长目标的有效力量”。
后来的结果，证实了这种推断。至于万科与华润结合的详细过程，本书将在随后的章节有具体叙述。
“六律”之二：职业化团队为融资加码。
国内外的企业实践均表明，良好的职业经理人团队无疑是打消投资者疑虑的最佳良药。鉴于本书后文中有详细交待，此处不作多言。
“六律”之三：积极有效借力海外资本。
这也在上文中有过详述。
“六律”之四：杰出的投资者关系管理。
谈起此一话题，王石曾表示，万科在股权结构上有两个比较独特的地方，一是股权分散又不分散，万科既是一家比较少见的大众持股公司，第一大股东也仅持有16-3％，同时万科的机构投资者很多，所以万科一直不存在“一股独大”的问题；二是流通比例高，在股改前流通比例就达到了86.63％。
在这样的股权结构下，万科管理层一直非常重视投资者关系，也便于维护中小股东的利益。
详细内容将在后文中专节讲述。
“六律”之五：灵活调适，资本行动于组织架构之后。
回望万科的发展历程，王石带给了万科“调适组织架构在先，扩充资本在后”的习惯性特征。进入新的千年之后，随着确立以珠江三角洲、长江三角洲、渤海湾区域三大城市经济圈以及其他重点城市为中心的发展策略，万科的业务触角远达20多个大中城市。为了适应这种新形势的变化，万科开始从母公司一项目公司／项目部的架构，向总部一区域公司的集团模式转型。
进入2005年后，如同本书前文中强调，“颠覆、引领、共生”成为万科新的主题词。在此指引下，万科的第二代经理人开始了富有个人特色的管理变革。
也正是从这一年开始，万科再度对其组织结构进行了调整。一方面是对职能的战略分组进行调整，另一方面是对集团总部与一线公司的权限划分进行调整。推动这种转变的旗手——郁亮，曾就此做出了如下表示：“组织结构要根据战略的变化而变化。以前的组织结构是根据项目环节，按照纵线来划分的。现在要重新完成产品线分类，根据产品的细分而设置组织结构，以产品线、运营线、管理线、监控线四条线来管理。”
而业内人士也说，万科系列之举为资本大扩充进行了“组织预备”。
“六律”之六：警惕高利润率陷阱。
对此，最有说明性的，莫过于前文中已多次提到过的王石“万科不赚超过25％的利润”之说了。此一曾被业界广为嘲讽过的王石之说，不仅让万科笑到了今天，也彻底打翻了“王石不懂地产”的昔日之断。
这也许正是王石极富个人色彩的“理想主义”，在多元化资本领域的又一精巧演绎吧！