第12章 制造业的合作(3)
集中/分散过程经常不是最理想的。比如说，很多人将开会视为浪费时间。因为参与者无法使用有效的会议管理手段，比如说议程安排、行动步骤、便利措施等的时候，经常会产生这种感觉；但在某种条件下聚会不能产生效应时他们是对的。想想这句老话：“如果你想谋杀某个行动，那就把它提交到会上。”什么时候值得花时间开会或者甚至只是交谈呢？什么时候我们应该下楼面对面交谈而非发一封电子邮件呢？什么时候我们应该给远方打个电话而不是只有一封电子邮件呢？这样的问题可能只有从合作过程中产生的集中/分散规律的大致框架中才能得到答案，这个框架明确了分散观点的模式，彼此交叉融合成新的解决方法，这样的解决方法结合了集中单个答案的优势。因此，知识某种程度上可以在我们的组织内部创造价值。
经常用爵士乐来暗喻这个过程。爵士乐中，音乐家覆盖乐曲的一部分，在另一部分进行独奏形成完全不同于老标准的新音乐体验，正如创新的意识产生新的机会和新的音乐理念一样。
在解决问题或创新方法上，人们何时、怎样聚在一起或分开有一些重要的模式和指导原则。人们围绕难题和问题、集中和有所分散的规律由三个因素决定：
·正式行程安排要求，比如说定期会议；
·社会上认可的何时顾虑的聚会的规范，比如说喝咖啡时间或午餐时间；
·项目或任务的特殊事件，比如说危机。
所有这三点都很重要，彼此必须平衡。管理者应关心下面几点：
·认可所有这三种因素发挥的作用；
·消除正式、非正式紧急聚会的障碍；
·发现利用这三种因素之间交点的方式，比如说允许非正式讨论产生正式会议的议程。
有议程安排的正式会议不仅仅是集中的方法。非正式会议，包括“饮水冷却机旁”的小型聊天都是很重要的机会。比如在施乐公司，专业技术员经常在一起吃午饭，不只是为了社交性利益，还因为有机会分担技术难题、吸取专业领域中工作上的教训，这是由第一线工人发明的非正式知识转移机制。合作实践依赖于互相帮助，共同向前发展；这样才能产生协同增效。
当其生效时
这种规律用来管理思维和讨论过程时，花费在有效讨论上的时间就会回报以产生高质量的解决方法、决策以及对决策的更多责任感。合作工作和单独工作的规律可以得到理解并进行管理，非正式的聚会可以补足正式会议。正式会议有严格的时问，以对所有参与者有用的方式进行管理；非正式会议可以跨越水平或垂直界线频繁、随意地进行。使用会议管理方法，这样随后的会议才有规律。人们开会是为讨论做准备的，会议上的信任和开放可以促进信息共同分享，这样集中的理念才不会受到信息集中或恐惧的阻碍。留下特定“未完成”的事情的意愿承认模糊性是有价值的。集中/分散方法由真正的最后期限规定，这样其变化规律才会适合情境。
5.及时管理复杂协调
很少有情况能从截然对立的解决方法或决策中受益，通常协调要求平衡状况的正反两面。必须对这两种协调状况进行管理：已经建立的和正在出现的。在已经建立的状况中，协调是明确的，因此所有的员工都能理解；但在正在出现的状况中，没有明确性，所以很难明确协调。
还是有方法解决协调的，比如说增加中心事件、引入股东、进行制度分析等，但原则推动决定，比如说“成本一直都是标准”。以1999年12月2日火星深度空间第二代微探测器未能完成任务为例，批评家争论说本应该先运行一套全面制度测试，但只留了一个微探测器原型，工作组认为它不应该在全面测试中被毁坏，因此，考虑到成本，他们选择部分测试以进行更深入的工作，也就是说，预算限制产生了约束。
（当然，探测器无法突破地面400公里/时进行数据传送可能是因为撞到了岩石。）
美国国家航空和宇宙航行局火星任务调查者总结说，任务失败是由于未能充分安置人员和资金不足。差的管理使粗心的错误偷偷溜走：火星气候人造卫星工程师未能将英式单位转换成公制单位，由于软件漏洞，火星两极登陆器可能发生了撞击。既然没有资源能降低雄心勃勃的项目的风险，那么在“更快、更廉价、更好”哲学下的解决方法就是消除或拖延一些任务。
合作方法使开放的讨论和快速的协调决定成为可能。这种方法可能包括确认所有的股东及其要求，在决策制定过程中安排适当参与。
协调决策必须在恰当的层次上制定。比如说，一位机械工程师的标准可能包括诸如什么生效与什么不生效、可以多快开发原型与在不同条件下这些原型能坚持多久的协调。一位行业管理者的标准可能包括这样的协调，比如说，安全性与经济、运行时间长度与使用工具的协调。没有合作性的对话，这些相当不同的观点就不能得到明智地调整，这种调整必须从强调怎样制定协调决策的原则开始。必须清楚地制定原则，在高层次上予以明确。
制定协调决策的参考框架要由上层领导者在管理层次上明确，然后与运营层进行沟通，最后传达到团队。比如说，在普拉特惠特尼公司，自动集装线可以节省一大笔资金，通过标准化在制造业内部提高质量。
他们不想设计不能由机器人安装的部件，既然非标准部件需要额外成本，必须有一个程序决定这一异议，那些异议代表着设计和成本之间的协调。
管理层可能在一些技术协调决策方面的信息不多，但可能掌握关于成本目标的大量信息，因此，责任必须依赖于专业知识和协调。拥有信息的人才是专家，这与权力无关。
其他的协调包括：（1）时间与质量；（2）速度与风险；（3）产品特色与预算；（4）短期与长期；（5）速度与安全；（6）产品改善与产品开发。在考虑这些协调时，要是有两种可用的交替方法，就要努力产生第三种方法，允许在协调之上活动——也就是说，超过这两种方法。、当其生效时使用有效合作程序处理协调决策时，就无需再次做出决策。组织中的决策程序更严格，在严格的风格下快速做出决策；决策中要包括恰当的信息在内。决策要与基本原则一起记录在案，这样就无需再次制定决策。要以引导继续性的方式做出决策，包括行动步骤、强调谁为什么负责以及设定最后期限。多种多样的观点都是有价值的，从中寻找规律。
6.建立讨论、对话和信息分享的较高标准
愉快合作依赖于分享共同的理解；有意义是做出明智的决策和彼此协调的起点。合作提供了意义生成过程中的关键因素，为多种观点提供了素材，生成了共同分享的协调行动的意义。
但经常地，没有适当的素材或适当的参与就单方面——单个个人或团队——制定了决策。通过合作转换方法意味着建立讨论、对话和信息分享的新标准。开放、慎重的信息和知识分享是一种增值巨大价值的方法。然而，这些性质并不会突然出现；必须追求这种价值的实现。
合作型讨论的第一步就是提出好的问题，质疑是为一种境况寻找意义的主要战略。首先，问题定义了解决之道的空间。想像一下七巧板中心附近缺少一块的十字谜，环绕的板块（已知的）决定了所缺失的。提出好的问题就圆满实现了相似的目标：确定已知的、未知的，由此确定必须要知道的。提出正确的问题至少找出了一半的答案。
莫曼和特卡斯说过，知识工作中的重要任务在谈话中完成。瑞纳尔德也说过：“谈话是思维处于本质状态中，思维是我们内部的谈话。”
谈话的性质从独白到对话变化着。独白意味着一个人对另一个人说话，而非与他说话。对话是朝向更好地理解、联系或可能性的共同探索。
ad公司前任首席执行官瑞·思塔特写道：“我们的谈话技能与我们对彼此成功的责任感相结合，很大程度上决定了我们关系的质量。”换句话说，合作依赖于有效的谈话。最基本的对话指南形式包括：
·谈论真正重要的；
·真正彼此倾听——明了你能多彻底地理解彼此的观点和经历；
·倾听其他人所关心的——彻底调查并深入挖掘；
·声明对你而言什么是正确的，彼此不扯皮；
·明了通过一起探索你所能学习到的；
·避免垄断谈话——确保每个人都有机会发言。
对话是朝向更好地理解、联系或可能朝这个方向发展的共同的探索，它代表了谈话的最高质量水平，依赖于谈话方高水平的投入。
任何制度以及任何工作体系的一个特征就是它的界线。界线提供了一整套条件，决定什么保留在内、什么剔除在外以及什么将要排除。比如说，在上层管理团队会议上，可能会向组织的每一个成员开放，欢迎他们参加，也可能拒绝那些不是正式成员的人参加。
比如说，航空航天部门的一个制造指导团队，其成员代表了工厂的垂直部门，包括上层管理者和来自普通工人的工会成员。团队制定了一项原则保证不同层次之间能进行对话，“把帽子放在门口”这句习语抓住了其本质。成员会将怎样的信息带到会议上、成员在会议之外实施的行动和决策是怎样变化的，这些问题上有着明显的差异。但在会议上，工会成员可以开放地与上层管理者分享一些观点，这些观点涉及变革的过程怎样生效、可以改善哪些变革，以及包括管理者在内的哪些人需要额外的关注。
还可以用一些简单步骤建立沟通的完全循环。首先，管理者应该寻求来自于团队、受决定影响的素材。第二，管理者可以传达这样的观点：“这就是我们决定做的以及这么做的原因。”第三，他可以将特定的决定推行下去（授权）：“这些事情中的哪些是不需要我做的？”这是一个关键点，一度有人建议“在你的手上刺青”。最后，管理者可以要求团队通知他决定，可以倾听团队成员的谈话。
员工建立信息填充真空。当管理层无法分享信息时，员工可以做出最好的猜测并四处传播；有时候他们是错的，随之会出现很多问题。当信息不完整时，不胫而走的谣言增加了信息的不完整；当信息相互矛盾的时候（管理者的语言和行为相矛盾），员工选择最有意义的那部分。
当信息看起来像谎言的时候，员工就只能尊重管理者的权威了。信息是单向（由上至下）的时候，可能会有员工觉得不和谐。尽可能公开、诚实地分享相关信息导致员工的参与和所有权，尤其是如果管理层鼓励双向信息交流（与从上至下一样，信息由下向上传递）。
当其生效时
谈话经常会超出信息的相互交换走向相互转换，这就建立了高质量的关系。更好地共同分享智力模式、假设、专业知识、学识、交易的技巧以及默认的知识，这样会减少错误信息，促进协调。确认所分享知识的深度和广度比以前更重要了。对错误也进行分享和讨论，而不是掩藏起来。正确的数据要拿出来，供大家分享，并进行日常维护。人们积极寻求不同观点测试这些理念，并以这些不同的观点和价值观为行动基准，谈话创造性地吸引了人们的差异性，产生更多共同分享的理解。讨论跨越了水平和垂直界线，这些界线是围绕影响达到更大目标功能性贡献的；检测和解决冲突信息的方式是适宜的。冲突关注于问题而非人员。较低层次的员工参加到较高水准的会议中，哪怕只是听听。这是一场围绕协调现实和企业怎样运营的对话。
7.培育个人责任感
在有效的合作型组织中，人们为自己的工作承担个人责任。要考虑到这一对比：在责任的第一层次，一名机器操作工看到问题时，他写在工作指令上，传至维修部门，然后就忘了这件事情，直到维修工程师提醒他这台机器可以运行了；在责任的第二层次，他可以追踪工作指令，一旦机器修好了，他随时可以开动机器；或者在第三层次，和全体预防性维修工作组一起，操作工人可以与同事以及维修人员合作工作，直到机器修好、清理干净、准备开动为止——和维修工程师一起工作指明了在修理过程中，机器操作工人也可以工作。这些场景中，哪一种可能的结果是一年中有最少的停工期呢？就是那个人们承担责任的场景。比如说，瑞典有一个钢厂，所有的员工有一个相同的工作称号——“负责的人”。
斯塔特（1994年）在担任ad公司首席执行官时，经常谈及谈话和责任的联系，强调谈话的质量决定责任的质量、由此决定生产力的飞跃这一点。考虑到将组织和企业过程作为谈话的网络，对斯塔特来说，公司的工作业绩很明显是由承担并履行对内部和外部消费者责任的能力所决定的。
经常用爵士乐来暗喻这个过程。爵士乐中，音乐家覆盖乐曲的一部分，在另一部分进行独奏形成完全不同于老标准的新音乐体验，正如创新的意识产生新的机会和新的音乐理念一样。
在解决问题或创新方法上，人们何时、怎样聚在一起或分开有一些重要的模式和指导原则。人们围绕难题和问题、集中和有所分散的规律由三个因素决定：
·正式行程安排要求，比如说定期会议；
·社会上认可的何时顾虑的聚会的规范，比如说喝咖啡时间或午餐时间；
·项目或任务的特殊事件，比如说危机。
所有这三点都很重要，彼此必须平衡。管理者应关心下面几点：
·认可所有这三种因素发挥的作用；
·消除正式、非正式紧急聚会的障碍；
·发现利用这三种因素之间交点的方式，比如说允许非正式讨论产生正式会议的议程。
有议程安排的正式会议不仅仅是集中的方法。非正式会议，包括“饮水冷却机旁”的小型聊天都是很重要的机会。比如在施乐公司，专业技术员经常在一起吃午饭，不只是为了社交性利益，还因为有机会分担技术难题、吸取专业领域中工作上的教训，这是由第一线工人发明的非正式知识转移机制。合作实践依赖于互相帮助，共同向前发展；这样才能产生协同增效。
当其生效时
这种规律用来管理思维和讨论过程时，花费在有效讨论上的时间就会回报以产生高质量的解决方法、决策以及对决策的更多责任感。合作工作和单独工作的规律可以得到理解并进行管理，非正式的聚会可以补足正式会议。正式会议有严格的时问，以对所有参与者有用的方式进行管理；非正式会议可以跨越水平或垂直界线频繁、随意地进行。使用会议管理方法，这样随后的会议才有规律。人们开会是为讨论做准备的，会议上的信任和开放可以促进信息共同分享，这样集中的理念才不会受到信息集中或恐惧的阻碍。留下特定“未完成”的事情的意愿承认模糊性是有价值的。集中/分散方法由真正的最后期限规定，这样其变化规律才会适合情境。
5.及时管理复杂协调
很少有情况能从截然对立的解决方法或决策中受益，通常协调要求平衡状况的正反两面。必须对这两种协调状况进行管理：已经建立的和正在出现的。在已经建立的状况中，协调是明确的，因此所有的员工都能理解；但在正在出现的状况中，没有明确性，所以很难明确协调。
还是有方法解决协调的，比如说增加中心事件、引入股东、进行制度分析等，但原则推动决定，比如说“成本一直都是标准”。以1999年12月2日火星深度空间第二代微探测器未能完成任务为例，批评家争论说本应该先运行一套全面制度测试，但只留了一个微探测器原型，工作组认为它不应该在全面测试中被毁坏，因此，考虑到成本，他们选择部分测试以进行更深入的工作，也就是说，预算限制产生了约束。
（当然，探测器无法突破地面400公里/时进行数据传送可能是因为撞到了岩石。）
美国国家航空和宇宙航行局火星任务调查者总结说，任务失败是由于未能充分安置人员和资金不足。差的管理使粗心的错误偷偷溜走：火星气候人造卫星工程师未能将英式单位转换成公制单位，由于软件漏洞，火星两极登陆器可能发生了撞击。既然没有资源能降低雄心勃勃的项目的风险，那么在“更快、更廉价、更好”哲学下的解决方法就是消除或拖延一些任务。
合作方法使开放的讨论和快速的协调决定成为可能。这种方法可能包括确认所有的股东及其要求，在决策制定过程中安排适当参与。
协调决策必须在恰当的层次上制定。比如说，一位机械工程师的标准可能包括诸如什么生效与什么不生效、可以多快开发原型与在不同条件下这些原型能坚持多久的协调。一位行业管理者的标准可能包括这样的协调，比如说，安全性与经济、运行时间长度与使用工具的协调。没有合作性的对话，这些相当不同的观点就不能得到明智地调整，这种调整必须从强调怎样制定协调决策的原则开始。必须清楚地制定原则，在高层次上予以明确。
制定协调决策的参考框架要由上层领导者在管理层次上明确，然后与运营层进行沟通，最后传达到团队。比如说，在普拉特惠特尼公司，自动集装线可以节省一大笔资金，通过标准化在制造业内部提高质量。
他们不想设计不能由机器人安装的部件，既然非标准部件需要额外成本，必须有一个程序决定这一异议，那些异议代表着设计和成本之间的协调。
管理层可能在一些技术协调决策方面的信息不多，但可能掌握关于成本目标的大量信息，因此，责任必须依赖于专业知识和协调。拥有信息的人才是专家，这与权力无关。
其他的协调包括：（1）时间与质量；（2）速度与风险；（3）产品特色与预算；（4）短期与长期；（5）速度与安全；（6）产品改善与产品开发。在考虑这些协调时，要是有两种可用的交替方法，就要努力产生第三种方法，允许在协调之上活动——也就是说，超过这两种方法。、当其生效时使用有效合作程序处理协调决策时，就无需再次做出决策。组织中的决策程序更严格，在严格的风格下快速做出决策；决策中要包括恰当的信息在内。决策要与基本原则一起记录在案，这样就无需再次制定决策。要以引导继续性的方式做出决策，包括行动步骤、强调谁为什么负责以及设定最后期限。多种多样的观点都是有价值的，从中寻找规律。
6.建立讨论、对话和信息分享的较高标准
愉快合作依赖于分享共同的理解；有意义是做出明智的决策和彼此协调的起点。合作提供了意义生成过程中的关键因素，为多种观点提供了素材，生成了共同分享的协调行动的意义。
但经常地，没有适当的素材或适当的参与就单方面——单个个人或团队——制定了决策。通过合作转换方法意味着建立讨论、对话和信息分享的新标准。开放、慎重的信息和知识分享是一种增值巨大价值的方法。然而，这些性质并不会突然出现；必须追求这种价值的实现。
合作型讨论的第一步就是提出好的问题，质疑是为一种境况寻找意义的主要战略。首先，问题定义了解决之道的空间。想像一下七巧板中心附近缺少一块的十字谜，环绕的板块（已知的）决定了所缺失的。提出好的问题就圆满实现了相似的目标：确定已知的、未知的，由此确定必须要知道的。提出正确的问题至少找出了一半的答案。
莫曼和特卡斯说过，知识工作中的重要任务在谈话中完成。瑞纳尔德也说过：“谈话是思维处于本质状态中，思维是我们内部的谈话。”
谈话的性质从独白到对话变化着。独白意味着一个人对另一个人说话，而非与他说话。对话是朝向更好地理解、联系或可能性的共同探索。
ad公司前任首席执行官瑞·思塔特写道：“我们的谈话技能与我们对彼此成功的责任感相结合，很大程度上决定了我们关系的质量。”换句话说，合作依赖于有效的谈话。最基本的对话指南形式包括：
·谈论真正重要的；
·真正彼此倾听——明了你能多彻底地理解彼此的观点和经历；
·倾听其他人所关心的——彻底调查并深入挖掘；
·声明对你而言什么是正确的，彼此不扯皮；
·明了通过一起探索你所能学习到的；
·避免垄断谈话——确保每个人都有机会发言。
对话是朝向更好地理解、联系或可能朝这个方向发展的共同的探索，它代表了谈话的最高质量水平，依赖于谈话方高水平的投入。
任何制度以及任何工作体系的一个特征就是它的界线。界线提供了一整套条件，决定什么保留在内、什么剔除在外以及什么将要排除。比如说，在上层管理团队会议上，可能会向组织的每一个成员开放，欢迎他们参加，也可能拒绝那些不是正式成员的人参加。
比如说，航空航天部门的一个制造指导团队，其成员代表了工厂的垂直部门，包括上层管理者和来自普通工人的工会成员。团队制定了一项原则保证不同层次之间能进行对话，“把帽子放在门口”这句习语抓住了其本质。成员会将怎样的信息带到会议上、成员在会议之外实施的行动和决策是怎样变化的，这些问题上有着明显的差异。但在会议上，工会成员可以开放地与上层管理者分享一些观点，这些观点涉及变革的过程怎样生效、可以改善哪些变革，以及包括管理者在内的哪些人需要额外的关注。
还可以用一些简单步骤建立沟通的完全循环。首先，管理者应该寻求来自于团队、受决定影响的素材。第二，管理者可以传达这样的观点：“这就是我们决定做的以及这么做的原因。”第三，他可以将特定的决定推行下去（授权）：“这些事情中的哪些是不需要我做的？”这是一个关键点，一度有人建议“在你的手上刺青”。最后，管理者可以要求团队通知他决定，可以倾听团队成员的谈话。
员工建立信息填充真空。当管理层无法分享信息时，员工可以做出最好的猜测并四处传播；有时候他们是错的，随之会出现很多问题。当信息不完整时，不胫而走的谣言增加了信息的不完整；当信息相互矛盾的时候（管理者的语言和行为相矛盾），员工选择最有意义的那部分。
当信息看起来像谎言的时候，员工就只能尊重管理者的权威了。信息是单向（由上至下）的时候，可能会有员工觉得不和谐。尽可能公开、诚实地分享相关信息导致员工的参与和所有权，尤其是如果管理层鼓励双向信息交流（与从上至下一样，信息由下向上传递）。
当其生效时
谈话经常会超出信息的相互交换走向相互转换，这就建立了高质量的关系。更好地共同分享智力模式、假设、专业知识、学识、交易的技巧以及默认的知识，这样会减少错误信息，促进协调。确认所分享知识的深度和广度比以前更重要了。对错误也进行分享和讨论，而不是掩藏起来。正确的数据要拿出来，供大家分享，并进行日常维护。人们积极寻求不同观点测试这些理念，并以这些不同的观点和价值观为行动基准，谈话创造性地吸引了人们的差异性，产生更多共同分享的理解。讨论跨越了水平和垂直界线，这些界线是围绕影响达到更大目标功能性贡献的；检测和解决冲突信息的方式是适宜的。冲突关注于问题而非人员。较低层次的员工参加到较高水准的会议中，哪怕只是听听。这是一场围绕协调现实和企业怎样运营的对话。
7.培育个人责任感
在有效的合作型组织中，人们为自己的工作承担个人责任。要考虑到这一对比：在责任的第一层次，一名机器操作工看到问题时，他写在工作指令上，传至维修部门，然后就忘了这件事情，直到维修工程师提醒他这台机器可以运行了；在责任的第二层次，他可以追踪工作指令，一旦机器修好了，他随时可以开动机器；或者在第三层次，和全体预防性维修工作组一起，操作工人可以与同事以及维修人员合作工作，直到机器修好、清理干净、准备开动为止——和维修工程师一起工作指明了在修理过程中，机器操作工人也可以工作。这些场景中，哪一种可能的结果是一年中有最少的停工期呢？就是那个人们承担责任的场景。比如说，瑞典有一个钢厂，所有的员工有一个相同的工作称号——“负责的人”。
斯塔特（1994年）在担任ad公司首席执行官时，经常谈及谈话和责任的联系，强调谈话的质量决定责任的质量、由此决定生产力的飞跃这一点。考虑到将组织和企业过程作为谈话的网络，对斯塔特来说，公司的工作业绩很明显是由承担并履行对内部和外部消费者责任的能力所决定的。