50.对外对内

    

    在吴老师的坚持下，分公司用了一周时间追应收款项。

    不知是业务们努力，还是客户善心，一周追回的应收款有170w……京总知道追回款项金额后第一时间跑到吴老师办公室。

    “吴老师，追回170w了，过半了，可以压货了吧，啊？”

    “这只是300w的一半左右……”

    “我不管，吴老师，如果再不压货，是要影响销售的，你说应收款金额大风险高，好，现在追回了一大部分，还要怎么样？？啊？？？销售业绩上不去，我们都是要负责任的，不是吗！”，张总很愤怒，声音很大，办公室外不止我听到了争吵，很多同事也都听到了。

    大概过了5分钟，张总推门而去，不知道他们谈的结果是什么，大家都战战兢兢。

    ……

    三天后，吴老师叫我进他办公室。

    “小牧，三办的大客户都是你参与对账的，清楚情况，你觉得压货多少比较合适？”，吴老师问。

    “按照以往的经验，三办的大客户回款超期多半是两个月左右，月度销售额合计约有450-550w之间，结合我对三办的了解，保守一点，压一个月到一个半月的销售额700w左右，杜主任应该是有办法在十一月份把款要回来……”,我边想边说。

    “呵呵，小牧，你怎么知道杜主任能够在十一月把款要回来？”，吴老师不解。

    “哦，吴老师，您可能不知道，别的主任我不了解，但杜哥我还是熟悉的，他做事歪点子多，脸皮也比较厚……今年过年前，为了往飞鸿电讯压货要款，他蹲守飞鸿的采购经理半个月，最后不但压货成功，而且现结了600w款回来，所以，我知道杜主任有办法”，和吴老师比较熟了，我说话也没那么谨小慎微。

    “看来杜主任比较有意思啊……好，我知道了”，吴老师说。

    “吴老师，真的要冒压货的风险么？以前我不理解，认为销售第一，可那天你在会议上说了回款那么差，压的越多，我们可能亏得越多，京总不可能想不明白啊？”，我问。

    “小牧，不压货是不可能的……”

    “嗯??”

    “这就是个博弈……现在是卖方市场，谁能把产品卖出去谁就是牛，应收款追不回这很正常，手里掌握着销售资源就不可能浪费，所以，这些客户一方面少回款，一方面多要货”，吴老师推了推眼镜。

    “那您要求追款，而且赶在十一前的这个时候……”,我很是不懂。

    “小牧，应收款是按合同规定必须要回来的，这是本质，但是，什么时候回、回多少、怎么回，这才是关键。我要求在十一前用一点时间追款，是因为虽然卖家掌握着销售资源，但它同样离不开产品供应方，也就是我们，越是销售旺季，它就越需要好的产品，否则，没好产品，它没货卖，怎么赚钱？而我对我们产品在全国市场的行情很了解，有自信，客户离不开我们，这个时候追款是合适的时间，不会错”，吴老师微笑着。

    “那您和京总的意见怎么不合？京总不应该不知道这些啊？”，我问。

    “小牧啊，刚才咱们说的是对市场对客户的管理控制，这是财务和审计必须了解的，而我与张总的分歧就是内部控制了”，吴老师很耐心的给我讲。

    “我不明白”

    “张总比我更了解市场，更了解客户，否则我就去做销售了，对吧……但是，集团领导，包括审计团队，对目前这种情况的分析是，集团的绩效考核出了问题，导向偏离了目标。比如说，现在对分公司的考核是以销售为结果的，各个分公司的老大都会追求销售的绝对值，可是，销售最大化并不代表利益最大化”

    “为什么？销售多了，利益不就大了？”

    “你别忘了，销售多了，但现金流掌握在卖家手里，真正的钱没有回来，只是销售数据回来了,怎么能说是集团利益实现了呢，对不对”，吴老师又推了推眼镜。

    “哦，对，我好像明白了，咱们现在对办事处的考核就是产品在卖场卖出去多少，然后业务员每天报产品串码回办事处，办事处财务主管和信息员当天半夜12点前录入必须录入集团系统……”,我回想着在办事处痛苦熬夜的日子。

    “对，问题就在这儿，产品以串码录入系统为准算作销售业绩，分公司业务体系都依据这个进行绩效考核与年终奖励，可款项不一定真的回到了集团，形成了应收款，而很多舞弊也是业务体系在谎报串码上做了文章……”

    “懂了”

    “小牧，财务也好，审计也好，就是要在这种情况下对内部管理进行监控，就算是绩效考核出了偏离，也不能眼看着集团损失。我与京总的分歧就在于，他着眼的是完成了考核指标，就一切ok，而我们，还要纠偏。你以后要有这种预期，对抗不是为了阻止业务发展，而是防止越走越偏，内审考虑的越全面，就越有利于你想到办法发挥作用”，吴老师起身看着我说。

    京总是不是如传闻中那样有个人利益我不知道，可吴老师今天和我说的关于审计对外对内的角色问题，让我觉得压力很大。

    压力很大，但一席话让我开窍很多……